如何建立专业强大的薪酬团队
如何支付员工薪酬一直都是公司的首要任务，尤其是在近期宏观经济状况不佳的情况下，但一些公司仍不愿意投资于薪酬职能部门。自始至终，都有人认为薪酬职能过于冗余，其工作内容可以或应该由财务或者会计等其他部门代替接手；因此，这种想法也在一定程度上造成公司忽视薪酬相关知识的重要性，将其视作“最好有之”，而不是“必须为之”。那么，薪酬工作到底能不能由其他有能力的部门负责呢？答案是：可以，但不应该。
美世内部调查显示，公司内部普通员工与财务部门员工的人数比例为30:1。而对于人力资源部门，这个比例则为90:11。这意味着，薪酬专业人员的人数比例可能会达到千分之几，但前提是公司有专门负责薪酬职能的人员。 Payscale新的薪酬最佳实践报告表明，只有44%的公司有专门负责薪酬的个人或团队。有趣的是，就该比例，业绩好的公司（48%）要高于业绩较差的公司（33%）。结论由此得出：是否存在专门的薪酬人员或团队，是优秀公司与其他公司主要的区别之一。 # 01 由此来看，公司将设计和管理薪酬项目的职能分配给财务或薪酬这两个团队或部门之一，也不足为奇。如果公司没有薪酬团队，那么这项职能一般都是由财务部门负责。发生这种情况的原因很简单：薪酬的设计和管理中，同时涉及金钱和计算两方面的知识。而在公司内部，财务团队对这两方面都很擅长。然而，这两个部门的相似点就仅限于此了。 通常来说，财务部门负责了解公司财务记录，并就未来如何支出制定计划和建议。而薪酬决策涉及的方面更广，在审查时会考量员工任期和绩效水平、福利成本、敬业度调研结果、人才招聘及储备状况、技能需求、人员流动和留用等方面的因素。但这并不是说财务部门忽视或不考虑员工的需求或影响；而是说，专门的薪酬团队更接近这些需求和影响，无论是在理论上还是经常在字面意义上，因此，专门的薪酬团队更适合设计和管理与这些需求和影响治理相关的结构和项目。薪酬专业人员属于奖励的范畴，也属于人力资源管理的范畴，这两个职能范畴都更倾向于考虑员工个人情况。而财务部门则与之距离更远，比起关注具体的人才需求或影响，他们更经常考虑的则是公司总成本或预测成本。 简而言之，财务部门处理公司公司资产和资金总额，从而确定整体财务状况。而另一方面，薪酬部门处理涉及生计的资金、与员工群体相关的投资和成本，很可能会对公司资产产生非常大的影响。这不仅是出于成本角度考虑，因为大多数公司主要的支出成本其实在于员工；更是出于绩效角度考虑，因为一支敬业且积极性良好的员工队伍能够提高生产力。 # 02 想要了解来自财务部门和薪酬部门两种不同方案在实际中的区别，一个显著的例子就是奖金计划。如果财务部门负责设计或/和管理此方案，那么该奖金计划通常侧重于公司的财务成功。此时通常会出现两个问题。第一，员工视距受到影响；第二，会出现指标稀释现象。 这里的视距是指员工对被评估的实际指标的结果的影响程度。指标稀释是指给计划设定过多指标，造成过重的负担——在管理不足时，公司通常下意识采用此方法进行弥补。如果给一个薪酬计划设定过多的衡量指标，使其过于具体，可能确实能让公司更准确地追踪某个产品或领域的成功与失败，但是这经常会使其本打算激励的那些员工感到困惑、沮丧或被压垮。然而，这也不意味着，所有的计划内容需要从简；而是从一开始就要将“激励员工”视作方案设计的初衷。如果计划能准确解决目标员工群体的需求，那么以上两种问题就都可以避免。要实现此目标，需要薪酬人员长久持续的努力，时刻保证薪酬激励计划的实际可行性。
如果想要对公司现有及未来人才传达积极信号，表明提高员工及公司长期健康和业绩的决心，其中一个又快又明确的方法就是建立一个得到充分支持且积极的薪酬团队，这支团队坚持正在使用的薪酬理念所传递的信息是，公司关心为员工取得合适的薪酬，因为领导层已经建立了团队、工具和方向来投资于员工，而这种投资直接关系到预期结果。 此外，公司还可以通过制定明确的薪酬战略和执行模式来降低风险，如遇收购、经济波动、甚至是全球大流行病等意外情况或快速变化的事情时，这些战略和模式可以进行调整。因为公司内部已经设置好完备策略和专业团队，所以一旦发生不测，只需要回顾反思过去的工作，并进行统一调整，就不会放任情况进一步恶化。
诚然，即使公司已经具备专业薪酬团队，仍会有意想不到的挑战接踵而至，但这并不是问题所在。几乎所有公司都在某种程度上与出乎意料的挑战作斗争。真正的问题是，在危机中，是从零开始构建事物更容易，还是从现有事物中调整和学习更容易呢？ 因此，是的，您需要建立一个薪酬团队，一个得到公司适当投资支持的薪酬团队。美世顾问Lauren Mason总结得非常好：“劳动力短缺问题迫使雇主们在2021和2022年进行被动的薪资调整。但在2023年，雇主们需要在薪酬增长方面更积极主动并具有战略性，这一点将是非常重要的，尤其是考虑到薪酬公平问题和经济衰退。” 这一观察结论尤为重要，因为目前的薪酬策略倾向于奖励跳槽者，这是由于公司更愿意花重金吸纳优秀人才，尤其是在劳动力市场更紧缩的情况下。但美世研究显示，任期才是组织内部运营和财务绩效的主要人力资本驱动因素，因此当下的状况也不免令人担忧。
但是这种积极主动的方法也必须与公司基于产品开发、获取市场份额以及其他目标的计划而产生的未来前瞻性人才需求相平衡。自2023年开始，公司需要采取积极主动的薪酬方案，预测人才需求和薪酬，促进公司未来发展；同时也要适当奖励现有特别是任期长的员工，以确保公司近期的运营及财务绩效。
