培养薪酬福利规划意识——功夫在平时，常态即赛场
在劳动力市场中保持薪酬福利体系的竞争力至关重要。公司上一年的薪酬水平和短期激励可能还算有吸引力，但或许下一年就会在人才争夺中失去竞争优势，甚至造成人才流失。
对很多公司来说，每年的薪酬规划工作一般都给人紧锣密鼓、声势浩大的紧张感。而很多企业往往在做下一个财政年度预算的时候才开始下一年的年度预算、薪酬规划等人力资源规划工作。公司都希望带着合理且有竞争力的薪酬，投入到下一年的工作。因此我们建议，把薪酬规划工作融入到日常安排或是工作淡季，培养规划意识，做到提前和主动，而非年复一年，被动、突击式地完成任务。
整体奖酬规划不止是薪酬福利的事，对整个公司的业务影响都很大。如果薪酬缺乏吸引力和市场竞争力，会加剧人才招聘的工作难度，进而影响业务目标和组织目标的达成。
在日常工作中，负责薪酬福利的同事应该具备与企业多方利益相关者的合作意识， 比如业务领导、部门经理和财务，人力资源团队中负责招聘的同事以及其他成员。有时在业务淡季期间可以安排半小时的跨部门对话，当然这不是散漫闲聊，需要提前规划会议目的和预期结果。
会议时间需要提前定好，并根据预设的问题来创造对话机会。会议目的可以是如何更好地支持各部门工作开展，以下为可考虑的相关事项：
确定工作有效范围：可以将范围限制在参会人员所在的团队或是扩大范围到部门甚至整个组织。
确定优先事项和关注点：需要具体到各个部门，理解每个领导者的目标和关注点，才能更好地支持各部门工作，从而促进整体组织发展。
确定好优先事项后，思考如何调整自己的工作来支持：大家总是会觉得只要工作不出岔子就不用想着改变，所以习惯性采用不变的工作方式来提供不变的支持服务。只有从其他部门同事的坦率发言里得知，这种工作方式给相关利益方带来的价值和作用并不大时，才会转变思维考虑采用新的策略。
一个新制定的薪酬计划如果只执行一个财年是远远不够的。如果缺乏持续的绩效分析，就无法追踪与个人和团队目标挂钩的关键绩效指标是否达成。
例如，当你的目标是招聘并有效留用一个新设立的团队，这个新团队的任务是协助某个部门完成特定的关键绩效目标。那么此时你的目标就不仅是识别这些团队成员，还需要为该团队赋能，让他们具备有效完成协助任务的能力。
当年结束时，如果有一半的团队成员离职，此时再去分析他们离开的原因，为时已晚。所以需要制定定期的复盘流程，回顾这些新员工的完成情况和需求，至少保持每季度评估一次的频率。
有些特定岗位（或某类岗位）总让企业头疼，似乎不管投入多少广告，都招不到合适的候选人，即便招到也留不住。
除了简单地使用调研数据进行岗位对标之外，有效的做法是可以在年度岗位盘点时找到人数较多的岗位，然后每隔几年进行轮岗。
为了实现效益更大化，建议重点关注以下几类岗位：（1）低于市场付薪水平的岗位；（2）离职率过高的岗位；（3）目前员工经常要求调薪的岗位。 除此之外，还需要：
参考外部市场薪酬数据，进行外部市场研究，根据当前市场趋势模拟岗位的年度涨薪率，并评估加薪后对薪资范围和现有员工的影响程度。
比较当前员工在其岗位类别中的薪资范围定位。薪资散点是否呈现明显趋势？以及大多数员工的薪资是否超过了中位值，甚至接近薪资范围的顶点？如果是这样，建议考虑重新评估岗位，进行公平性分析，并与招聘经理和HRBP一起确定开展计划，以确保薪酬绩效计划能够支持到部门目标达成。
分析这些职位类别的薪酬计划是否支持该职位的晋升通道。如果薪资范围过大或是过小，都需要进行合理调整。
有些公司习惯在下一个财年前3-4个月才开始做薪酬规划和预算。我们建议把计划制定工作放在平时，提高时间利用的效率。
先和需要协助的团队或部门沟通协调，了解他们的需求，思考应该如何开展支持工作。提前做好预算和资源分配，共同遵守并执行工作计划，保持合理预期。同时也将下一年度需要的资源和预算加入计划，并把业务部门传递来的现实问题和真实数据作为有力论据，一起反馈给财务团队。
根据以上信息，制定年度工作计划，为年度目标达成做好准备。首先安排的内容如下：
有效制定年度工作计划既能管理工作进度，还能及时响应其他团队同事的需求，保证工作积极且持续地进行。
