深入探讨：人力资源规划对企业战略落地有多重要？

企业战略落地的每一步，似乎都离不开人的“影子”，而这影子能否清晰、有力地投射，就藏在那看似抽象却至关重要的……人力资源规划里，它可不是简单列个招聘名单、排个培训课表那么轻松了事！

战略匹配与组织意图锚定

企业吹了“往东边跑”的战略号角，结果人却都扎在西边搞准备，那不成了对着干？在苏州工业有家做精密仪器的厂子，前年喊着要冲国际市场，战略报告写得花里胡哨，结果？负责海外市场的销售团队还是那拨只懂 domestic 方言的老伙计，语言不通、规则不懂，订单眼睁睁飞了好几个。

要让大家劲往一处使，人力资源就得先当“翻译官”。把企业说的“要做行业老大”这种空话，拆解成“明年得招5个懂芯片设计的工程师”“售后团队得增加20%人手应对增长”这样实实在在的人的需求。就像拼图，先看清战略图纸上这块“人才区域”长啥样，再去找合适的拼图片，不然拼出来四不像。

人才的未来模样提前打量

现在这世道变得快，去年还吃香的岗位，今年可能就没人稀得了。上海一家做在线教育的公司，前两年业务火得不行，疯狂招人，讲师一度扩到好几百号。结果“双减”一来，咔嚓，业务砍半，人多出来一大堆，裁也不是，留也不是，愁白头！

庙里的和尚得跟香火多少匹配才行，企业也一样。得时不时瞅瞅未来一年、三年，甚至五年，公司要做啥新业务，会冒出啥新岗位，老岗位会不会缩水。成都有家游戏公司厉害，他们有个专门的人天天研究行业报告，预测下个爆款游戏类型需要啥技术人才，提前半年就开始去高校“抢人”，等游戏立项，团队马上就能拉起来干活。

帮员工搭个往上爬的梯子

你说巧不巧，越是肯干、能干的员工，越是不满足于天天磨洋工混日子。深圳南山科技园有家中型互联网公司，以前只顾着让员工干活，年底多发俩钱就完事。结果？几个核心程序员，觉得在这没奔头，学不到新东西，看不到升职机会，一拍屁股跳到竞争对手那儿去了，项目差点黄了。

后来他们学乖了，搞了个“三升路线图”：技术线可以从初级工程师一路升到技术总监，产品线能到产品负责人，还定了每年几次的内部竞聘机会。武汉有个员工小王，以前就是个平平无奇的代码搬运工，公司看他有点潜力，送他去参加Python高级培训会，回来正好赶上新项目，现在都成模块负责人了，小伙子干劲儿足得很！

干多干少得分清楚

要是干出花儿来的和混水摸鱼的拿一样的钱，一个锅里吃饭，那不凉了大家的心！东北有家老国企改制后，就遇到这问题，原先大锅饭吃惯了，谁也不愿多干活。新领导来了，搞了套“看得见摸得着”的绩效方案，销售卖多少货拿多少提成，车间生产合格率达标额外有奖，大师傅炒菜好吃，员工投票高分也有奖金。

不过这尺子也不能瞎定，得跟公司目标对上。杭州一家做智能家居的企业，今年目标是“全屋智能方案销售额翻番”，那绩效重点就得往这个方向引，给的考核里加上“全屋方案设计数量”，给销售的提成里提高这类单子的比例，傻子都知道该往哪儿使劲了是不是这个理儿？

把钱花在刀刃上

一个萝卜两头切，两头都想占，那萝卜就没了！北京东三环有个创业公司，老板一腔热血要做大做强，上来就租豪华办公室，招一堆“明星员工”，薪水开得顶破天。结果？业务单子没接几个，每个月单一看，几十万出去了，不到一年，现金流就断了，差点关门大吉，这就是没算计好人力成本！

得像居家过日子一样，请保姆多少钱，伙食费多少，都得有个数。广州有家做餐饮连锁的，开新店前，店长会先算清楚：这家店预计每天多少客流，需要几个厨师、几个服务员、几个收银，每个岗位月薪多少，加起来一个月人力成本多少，能不能被预估的利润盖住，算不明白就不会轻易开店。

小心驶得万年船

你说怪不怪，平时看着好好的，说不定哪天就出个幺蛾子！去年夏天，河南发大水，有好几家公司的办公室被淹了，员工没法上班。其中有家人力资源管理做得好，早就想好了“应急办公流程”，员工家里只要网络通，马上就能远程干活，客户那边一点没耽误，还被好好夸了一顿。

人身上可能有暗病，企业“人”的方面也藏着风险。比如，核心技术员被竞争对手挖墙角怎么办？关键岗位突然没人了怎么办？得提前想好。深圳有家物流公司，重要的司机岗位，每个路线都安排两个司机熟悉路况，平时一人一班，万一哪个突然生病或者辞职，另一个能马上顶上，不会让货车趴窝。

说到底，这人力资源规划，就像给企业的人才队伍提前绘制一张打仗的地图，哪里要增兵，哪里要休整，哪里要修堡垒，都标得清清楚楚。那么，作为HR的你，在给公司做人才规划时，有没有遇到过那种“老板拍脑袋要招人，招进来又没事干”的尴尬情况？欢迎在评论区聊一下你的独到见解觉得文章说到你心坎里了，别忘了点赞、转发给身边那些还在“瞎折腾”的同事实习小弟小妹！