绩效管理制度做久了，员工只求不扣分，不敢多做事怎么办

做了多年绩效, 员工变得越发“乖”, 依据考核表所写内容去做, 多一点都不会去触碰, 项目边界之处的事无人过问, 客户额外提出的需求没人敢去承接。

诸多管理层发觉团队愈发趋于保守, 可是竟然没意料到问题存在于绩效管理所采用的方式里头。

扣分思维让员工学会防御

本来扣分的目的是为提升绩效, 然而团队却愈发地“乖”, 员工掌握了达到标准, 却从来没有超出设定界限去完成任务。

按照80分的标准, 大家达成80分；依据90分的标准, 做到90分。从来没有谁能做到95分。

由于处于扣分逻辑情形之中, 员工所接收到的信息为, “80分便就行了, 剩余的分数是要被扣掉的”。他们是在于防御态里, 而非是在奔跑着。

扣分只说"不对"没给"对"

每一次出现扣分的情况, 实际上是在向员工传达这样的信息, 即不要去做这个具体的事情。然而, 那些管理者却从来都没有告诉他们, 应该去做哪些事情。

仅仅“哪里不对”, 这只是上半句, 那下半句应当是, “那什么是对的、怎么改”。

处于同一套扣分制度之下, 有的人将其转变为“找茬”行为, 有的人把它转化成了“校准”行为。那些进行“找茬”的人, 将扣分设作终结目标点。而实施“校准”举动的人们, 把扣分认定为起始点。

绩效评估像警察还是教练

员工离职时说过一句话："老板，你像警察，不像教练。"

警察的职责是发现问题、惩罚问题。员工坐在那里，像嫌疑人。

教练的职责在于, 找出潜在能力, 指引前进方向。管理者应当明白, 自身处于扣分思维之中的时长过久, 已然忘却了原本所应属的教练角色。

加分不是换制度是换注意力

加分思维并不意味着不扣分, 而是要将注意力, 从“哪里不对”这个方向, 转移到“哪里做得好、还能更好”这个方面。

設定一條基礎線, 員工完成其份內工作, 便可拿到相應底分。若有超出預期的部分, 則單獨予以加分。

要提前把加分项清晰地讲明白, 使得员工清楚“路处于何方”。主动去承接项目以外的任务是算加分的, 所给出的建议被采纳并且产生了能够量化的效果也算加分。

加分标准需要定期校准

不同管理者松紧不一，是加分制最大的隐患。

每三个月举行一回校准会, 得以使众人达成标准一致, 不然你加得一分、他人添上三分, 如此这般公平性反倒较扣分更糟糕透顶。

加分并非随意进行奖励, 而是得有清楚明确的标准以及边界, 要让员工清楚知晓什么样的行为能够被看见, 并且能够被认可。

从扣分表到加分清单

将扣分表收纳起来, 每一周发送一封标题并非“谁做错了什么”, 而是“谁做成了什么值得被看见”的“加分清单”邮件。

第一周仅有三条而已, 第二周是五条, 第三周则为十一条。员工开始主动去提出建议, 还主动承担责任。

那位入职了两年时间, 从前一直都默默无声、不被人注意的员工, 头一回主动张开嘴巴, 提出了关于流程优化方面的建议, 他回复邮件说道: “谢谢老板看见。”。

绩效管理其本质并非在于打分, 而是在于打方向, 扣分所坚守的乃是底线, 加分所开启的则是上限。

是你的团队当下变得更“乖”了, 还是转变得更“敢”了? 你上一回给员工加分究竟是在什么时候?