摩托罗拉绩效管理案例：沟通驱动的战略实践

绩效管理的战略定位决定企业高度

摩托罗拉视绩效管理若企业战略管理关键构成部分, 并非单纯人事行政工作。此企业明言 “企业管理等于人力资源管理, 人力资源管理等同于绩效管理” 这般公式并将绩效管位置于组织运营核心处。这一定位非口号表而是现于众多层面诸如资源配置、流程设计以及制度保障等。对中小企业来讲绩效管有无成果首先看决策层是否把它当作战略工具而非形式任务。定位精准后续体系构建与落地实施才会有方向。

从实践所呈现的效果来讲, 摩托罗拉因对绩效管理予以充分的着重关注, 进而致使组织效率实现持续的提升, 员工积极性维持在较高水准。这一具体事例可以表明, 绩效管理的成功与否并非取决于工具究竟有多先进之举, 而是聚焦于企业是不是切实认可其具备的价值, 并且乐意投入管理方面的资源以及花费时间成本。HR在推进绩效体系构建的时候, 首要承担的任务是协助管理层搭建起正确的认知架构。

绩效管理本质是持续沟通的合作伙伴关系

摩托罗拉所给出的绩效管理的相关定义着重突出了一个相当关键的转变, 那就是员工跟主管之间呈现的是合作伙伴关系, 可不是原来传统形式下那种上下级相互监督的关系, 该定义里面涵盖有四个核心要素, 分别是得明确工作目标, 要理解工作对于组织目标所具有的贡献, 需清晰地描述出工作完成所应达到的标准, 以及共同去探讨绩效改进的那条路径, 这四项内容一块儿构成了绩效沟通的基本框架, 并且还改变了管理者的思维定式。

这种合作伙伴的定位, 赋予了员工更大的自主权, 且赋予了员工更大的参与感, 同时, 也对主管提出了更高的沟通要求。在实际操作当中, HR需要设计相应的培训, HR需要设计相应的工具, 以此帮助管理者从“评判者”角色转变为“辅导者”角色。只有在双方处于平等对话的基础上共同制定目标, 只有在双方处于平等对话的基础上共同制定改进计划, 绩效管理才能够真正激发员工的内在驱动力, 而不是仅仅依靠外在压力。

绩效目标制定是全年管理的起点

摩托罗拉把绩效目标的制定当作整个绩效循环的起始点, 专门为此安排一个季度的时长。该公司的绩效目标是由业务目标以及个人发展目标这两部分构成的, 这两者相互补充, 一块儿服务于员工的绩效提升以及组织目标的达成。在目标制定的进程里, 主管跟员工要就工作内容、衡量标准、资源支持、职业发展等议题展开充分的沟通, 最终形成双方签字予以确认的书面文件。

后续考核的公正性与有效性, 会被这一环节的操作质量直接影响。HR于辅导业务部门去制定目标之际, 要强调目标具备的具体性以及可衡量性, 防止有模糊表述出现。并且, 目标制定过程本身, 也是员工理解组织方向、明确此人个人贡献路径的关键契机。摩托罗拉借助四分之一的时间达成目标制定, 这样的时间投入比例, 值得中小企业用为示例。

全过程沟通与信息收集确保考核有据可依

摩托罗拉突出沟通要贯穿于绩效管理的整个过程当中, 并非只是在年终考核之际集中去开展。这家公司提出了“沟通无极限”这样的理念, 要求主管在第二季度、第三季度持续地跟员工保持相互之间的沟通, 追踪绩效的进展情况, 识别其中的障碍, 给予必要的支持。而且, 每次沟通都要形成文字记录, 在必要的时候经过双方签字来确认, 以此为年终评估积累客观的依据。

绩效管理里, 信息收集属于最易被忽略然而又特别关键的环节, 主管要平常留意观察以及记录员工工作表现, 不管是好的还是不好的都得如实记录, 进而形成书面文件, 如此做法规避了年终考核凭借印象打分的主观性, 让评估结果更为公正可信, HR应该构建标准化的沟通记录模板和信息收集指引, 助力管理者养成日常记录的习惯。

年终评估与强制分布兼顾公平与效率

集中进行摩托罗拉的绩效评估会议于特定时间段, 所有主管一同参与全年绩效评估, 评估过程着重基于事实而非印象来实现达成共识, 它算是评估职员绩效的时机更是解决问题的平台, 值得我们去留意的是摩托罗拉的绩效考核表并未设置具体分数, 而是运用等级法以及强制分布, 如此一来既区分了绩效差异又规避了在细微分数差距方面的无谓争论。

当绩效结果跟薪酬相挂钩的时候, 摩托罗拉同样运用简单的强制分布策略, 并非进行精确计算。这一做法背后所蕴含的逻辑是, 绩效管理的主要目标在于提升员工能力, 并非仅仅是为薪酬分配服务。过度去追求计算精度不光耗损管理时间, 还可能会偏离绩效改进的核心方向。HR在设计考核制度之际, 应该去权衡精确性与可操作性之间的平衡, 防止制度太过复杂却难以执行。

诊断反馈机制驱动绩效管理体系持续优化

摩托罗拉专门设置了诊断环节, 这环节不是结束绩效管理流程, 而是用于评估绩效管理系统的有效性, 在考核结束之后进行, 采用员工问卷调查来检验管理水平, 其问卷涵盖目标明确性、资源支持充分性、反馈及时性、绩效标准恰当性等关键维度, 每项指标都设定五个评分等级, 通过量化打分能够清晰识别管理短板, 进而为下一周期的改进给予方向。

这种于绩效管理中展现闭环思维的自我诊断机制, 是摩托罗拉绩效体系得以持续迭代的关键缘由。HR于推行绩效管理期间, 不应把考核结果当作最终点, 而是要构建常态化的评估反馈机制, 定期对流程有效性予以审视。借助数据驱动的诊断与改进, 绩效管理系统才可不断顺应组织变化, 切实成为推动企业与员工共同成长的持久动力。

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