设计人才盘点模式的切入点及禾思咨询总结的四种模式，企业如何匹配选择

 

 

在企业运营中，对人才的梳理极为关键，但选择合适的盘点方法却让不少管理者感到困扰。下面，我们将详细分析企业人才梳理的核心问题，并介绍四种不同的盘点方式。

盘点初衷考量

企业进行人才盘点，目标各异。有些企业急于在短时间内掌握员工实力，比如新成立的创业公司，在半年内就需要掌握员工能力，以便调整经营策略。另一些企业则是为了构建长期的用人体系，许多老字号企业便是如此。比如那些经营多年的制造企业，为了保障企业的持续增长，必须建立一套科学的用人体系，这直接关系到后续盘点的方式和模式。

利益相关者确认

进行此次清点，相关人员的确认同样至关重要。一般而言，需考察业务负责人是否加入。以互联网公司新项目为例，业务负责人熟悉员工工作状况，他们的加入能让盘点结果更贴近现实。然而，一旦业务负责人参与，他们的人才评估能力可能成为新的挑战。若评估能力不足，可能需要借助外部力量，比如聘请专业咨询机构进行培训。

模式一：HR主导

这种模式主要是由人力资源部门负责，对组织内部的人才状况进行剖析。通常他们会利用网络测评工具来收集信息，并进行直接分析。这样的方式使得人际关系相对简单，组织所需要投入的劳动量也不大。然而，它对测评工具的准确性有较高的依赖，而且业务部门并未参与其中，这导致其公平性和可靠性受到了一定的质疑。它更适合那些需要大量盘点人员，并希望从宏观层面了解员工能力的大型组织，比如连锁超市对全国员工的综合能力进行评估。

模式二：业务部门主导

业务部门负责时，上级直接汇报，依据评估和日常表现。这种方式筛选出的人才与业务匹配度较高，同时也能增强业务部门实力，统一用人标准，具有战略价值。但前期准备工作复杂，需对上级进行多次培训。例如，科技公司若要建立人才与业务的紧密联系，依赖人才梯队来推动发展，这种模式就非常合适，而且很大程度上需要公司高层的参与。

模式三：内化能力主导

业务部门依旧负责主导，不过组织内部已经掌握了评估技巧，很少依赖评估工具。这已成为日常业务流程的一部分，用于对公司战略进行系统梳理。然而，这种模式的形成是一个渐进的过程，通常是从模式二逐步演变而来。以成熟的金融企业为例，它们的人才评价体系已经相当完善，便适合采用这种模式。

模式四：特殊模式

这种模式需HR对业务和员工有深入的认识，这种做法在小组织里较为常见。组织规模不大，使得HR能够投入更多精力去细致了解业务和员工。以小型设计工作室为例，HR既要对设计业务了如指掌，又要掌握员工个性，这样才能有效进行人才评估。

企业在挑选人才盘点方法时，需根据组织实际情况灵活变动。贵公司采用的是哪一种人才盘点方式？效果又如何？欢迎在评论区交流。同时，也欢迎点赞并转发这篇文章。