如何用好强制分布这把管理双刃剑？
强制分布法的最典型实践来源于通用电气，时至今日仍在被越来越多企业所使用。其优势在于能够有效规避趋中效应，避免高绩效员工受委屈，择木而栖，也能够防止低绩效员工盘踞，劣币驱逐良币。
然而，强制分布作为一种工具并非完美无缺，存在一些常见的挑战。我们在这里为大家提供几点破解的思路，用一些可能的办法来对冲其不利影响。
挑战一 强制分布很难适用于小团队 有些公司会把强制分布直接应用到几个人的小团队，并且严格规定其中各等级的人数，这种做法其实是不对的。强制分布是一种统计学规律，发挥作用的前提是在大于等于30个的大样本的情况下。
★ 如何应对： 可以将相似性质部门的绩效评价结果放在一起，由分管领导协同各部门负责人，对这些员工做总体评价，再按照强制分布输出绩效评估结果。也可以采用“枚举法”，针对不同部门绩效等级和部门人数，对应给出等级分布的指引。
挑战二 业务管理者会抗拒将个人绩效评为最低值或最高值 业务管理者在绩效评估时，往往需要强行选出一档业绩不好的团队成员。本着这种想法，实施效果往往不好，而且很容易产生“下有对策”，比如“欺负”新加入的团队成员，或刚刚/正在离职的下属，轮流分布成员到最后一档等等。
★ 如何应对： 可以通过管理制度来强化规定。明确约定不允许针对新的下属，不允许利用离职员工来填充绩效最差的等级，更不允许“轮流坐庄”。如果被举报、被发现且情况属实，则部门管理者会被严肃问责。
挑战三 不同部门之间的横向比较会出现问题 比如，公司A部门中处于业绩末位的Amy，全年完成2000万，而B部门业绩第一的Ben全年完成1900万。但绩效评估时Amy在A部门被强制分布到了最差的绩效等级，而Ben在B部门却处在最高绩效等级。这就出现了跨部门的不公平情况。
★ 如何应对： 建议采用强制分布法的修正方式，即所谓跨部门绩效校准。首先对部门做强制分布，再对员工进行强制分布，从而实现跨部门或跨团队的绩效等级平衡。
随着企业对绩效管理的持续探索和实践，强制分布法已经在很多组织中证明了其价值。然而工具不是万能的，在实施过程中可能会遇到各种问题。在运用强制分布法时，我们应当深度结合企业的实际情况，并且基于不断的学习、反思和创新，打造公平且有效的绩效管理体系。
