绩效管理不是打分，而是解决问题
问题识别：为什么绩效考核容易流于形式
许许多多个企业的绩效考核, 最终变成了HR跟业务部门之间的一场拉锯战, 管理者累死累活地忙于填表, 员工满心不情愿地抗拒打分, 考核的结果跟业务目标完全脱节, 核心的问题是在于绩效管理它被简单地化为了评分工具, 而不是管理手段, 企业真正所需要的是一套能够驱动业绩, 能够识别人才, 能够促进改进的管理机制。
解法一：目标设定必须双向对齐
绩效管理的起始点并非打分表, 而是目标共识, HR需要推动业务部门于考核周期起始之际，达成部门目标和个人目标的分解对齐, 建议运用OKR结合KPI的形式, 目标要具体且可衡量并有时间节点, 管理者跟员工一同制定目标而不是单向分配, 这样能够有效减少后续考核当中的认知偏差。
解法二：考核周期宜短不宜长
年度考核反馈延后, 员工早就忘掉半年前干了啥、干得何如。有个建议, 企业采用以季度考核为主要方式、年度综合评估作为辅助方式的模式。季度考核着重于短期工作成果以及问题改进, 要是年度评估呢, 关注的可是长期成长以及潜力判定。短周期考核能够及时纠正偏差, 降低考核者记忆方面的误差, 还方便HR依据情形不断动态调整激励方案。
解法三：评价维度要结构化
单一打分维度极易致使主观偏见产生, 建议HR去设计一种评估模型, 该模型涵盖业绩结果、能力表现, 以及价值观匹配这三个维度, 每个维度之下设置3至5个具体指标, 这些指标的描述得具备可观察、可验证的特性, 比如, “客户响应速度”相较于“客户意识强”更加易于评估, 结构化评价能够降低管理者打分的随意性, 同时还能为后续的绩效面谈提供依据。
解法四：绩效面谈必须成为固定环节
考核结果公示完毕后缺少面谈这一情况, 乃是绩效管理失效的主要缘由。HR应当强制要求管理层在每一个考核周期结束之际, 和员工开展不少于30分钟的一对一反馈。面谈所涵盖的内容需要有: 工作里的亮点、改进的方向、下一个阶段的目标。面谈的记录要进行归档, 以此作为下一周期目标设定的参考。研究显示, 具备面谈环节的绩效制度, 员工的满意度会提升大约40%。
解法五：结果应用要闭环
倘若绩效结果单单只是被用于发放年终奖, 那么激励效果将会迅速地衰减。HR需要去设计多维度的应用场景, 对于优秀者要赋予以晋升的优先权, 给予培训资源方面的倾斜；对于达标者要给予薪酬方面的调整；对于未达标者要启动绩效改进计划（PIP）, 清晰地明确改进的时限以及支持的资源。考核结果还应当与人才盘点相互联动, 识别出高潜人才以及关键岗位的继任者, 使得绩效数据能够服务于组织的人才梯队建设。
