业务团队KPI完不成？试试这套绩效管理咨询方法

理解KPI的底层逻辑

kpi的全称是关键绩效指标, 它把企业战略目标一层一层地分解成能够操作的量化指标, 许多管理者把KPI考核当成绩效考核, 这样的认知偏差是绩效管理失败的源头, KPI只是绩效管理的一种工具, 不是全部, 企业要明确, KPI的核心价值在于协助组织达成战略目标, 不是单纯打分。

依照管理学里的“二八原理”, 百分之二十的骨干员工创造出了企业百分之八十的价值, 每位员工百分之八十的工作成果是由百分之二十的关键行为所决定的, 所以, kpi考核的重点应当聚焦于这百分之二十的关键行为，借助分析这些行为去把握员工绩效评价的重心。

KPI考核的三个核心特征

虽KPI考核并非对所有工作过程予以呈现, 却是对关键操作过程加以衡量, 每个岗位工作内容涵盖多方面, 然而KPI仅聚焦于那些同公司整体战略目标关联程度高、对战略实现起着不可或缺作用的环节, 这表明HR于设计指标之际, 务必要学会进行取舍, 防止做到面面俱到。

KPI着重对绩效构成里可得控制部分予以衡量, 员工绩效受到内部与外部因素一同影响, 考核应当着重于员工能够直接把控的行为以及结果, 去除外部环境所带来的影响, 与此同时, KPI的制订需上级和员工联合参与, 达成共识, 而不是单方面强行下发。

实践中的常见误区

诸多企业，为达成考核全面量化之目的, 设计出繁杂众多之考核项目。管理者秉持如此观念, 只要存有数据, 便认定考核水平甚高。然而在实际应用进程当中, 此种对数字的追逐行径, 演变成了填表之游戏。部分难以客观量化抑或不适宜作为KPI的指标, 考评者仅能凭借主观臆想予以打分, 致使双方皆生出抱怨之情。

尚有一典型问题为考核目的欠缺明晰性, 曾有企业推行KPI, 然而却未制定整体战略目标, 致使战略和绩效全然脱钩, 例如给销售部门仅设定单一的利润指标, 却忽视市场占有率、客户满意度以及团队建设等关键指标, 如此这般的考核无法切实推动公司战略达成。

从组织战略到个人目标

KPI考核的要求是自组织战略开始, 一层一层地向下进行分解, 员工个人的绩效得先转化成部门绩效, 最终促使公司战略达成, 在实际操作里, 管理者直接针对员工个体开展KPI考核, 常常致使员工各自顾各自的, 只在意个人绩效, 而不留意团队绩效, 合理的举措是构建纵向指标体系。

在明晰企业战略目标的基础之上, 运用头脑风暴或者鱼骨分析等办法找出业务重点, 进而提炼企业级KPI。接下来, 借助战略地图等工具把它分解成部门级KPI , 以此确定要素目标以及绩效驱动因素。最终, 把部门级KPI再进一步分解为员工级KPI , 从而形成各岗位的绩效衡量指标。

科学设定评价标准

在将KPI指标确立之后, 还需要去设定具备科学性质的评价标准。指是把“评价什么”这一问题给解决掉, 而评价标准则是解决“被评价者要怎样去做、做的量是多少”这样的问题。比如说, 有一家公司销售部的负责人, 其KPI指标乃是“完成公司新产品销售任务”, 评价标准能够被设定成为具体的销售额、客户转化率以及时间节点。

评价标准需契合SMART原则里的“可实现性”要义, 目标不应跨越员工实际掌控能力范畴。与此同时, 标准得清晰能够量化, 使得员工确切明晰怎样去做、达成何种程度才算是达成。如此这般, KPI方可切实发挥指导效能, 而非沦为一纸空文。

让考核回归战略导向

人力资源管理者若要使得老板, 以及中层人员和员工全都重视关键绩效指标考核, 那就必然得从战略执行的视角去展开绩效方面的思路, 绩效管理并非是短期的行为事务之事, 而是属于一个具备系统性的工程范畴, 只有把考评人员与被考评人员的视线纳入到考核体系当中, 并且将绩效考核与公司日常的经营状况关联在一起, 才能够发挥出战略导向的作用呢。

从本质层面来看, KPI考核设定了一个围绕着战略、具备可量化特性的目标, 并且使得员工朝着这个目标去努力奋斗, 这本身而言是不存在问题的。然而需要关注的问题在于怎样进行合理且有效的运用。当公司从上到下全体人员都能够对于目标达成一致的认识, 每个人都理解考核所具有的价值的时候, 绩效管理才能够真正地发挥出其应有的作用。

 

你的企业在推行KPI考核时，遇到过哪些让员工抵触或流于形式的痛点？欢迎在评论区留言讨论，点赞和分享本文，让更多管理者避开这些坑。