绩效管理如何做？三步循环法让目标落地

绩效管理不是打分而是对齐目标

很多企业将绩效管理视作年终打分, 这属于根本性的误解, 绩效管理的核心是识别个人、团队绩效, 衡量个人、团队绩效, 开发个人、团队绩效, 让这些绩效与组织战略目标达成一致, 它是一个持续的过程, 并非年底单一的动作, 企业HR需协助管理者理解, 绩效管理存在三个目的, 分别是支撑高层达成战略目标, 为员工管理决策供给依据, 持续开发员工能力, 唯有这三个目的同时得以满足, 绩效管理才算是切切实实地发挥了作用。

站在操作层面来瞧, 绩效管理得从战略那儿起始, 一步步地剖析至员工个体身上。一旦组织战略模糊不清, 绩效管理便如同没源头的水了。HR要促使高层先明晰使命以及战略目标, 而后借助像平衡计分卡或者关键绩效指标法这类工具, 将战略转变成能够衡量的维度。就好比从学习成长、内部流程、客户以及财务这四个维度去分解指标, 以此保证每个员工都清楚自己所从事的工作怎样去支撑公司整体目标。

绩效计划是管理的第一步也是最关键一步

绩效计划阶段, 得回答两个前提问题, 其一, 组织战略究竟是什么, 其二, 岗位职责到底是什么, 要是没这两个前提, 诸多的绩效指标就会轻易地脱离实际, 最常被运用的方法是关键绩效指标法, 它会以鱼骨图的形式, 把公司目标逐步往下分解, 先是到部门, 而后再到个人, 与此同时, 平衡计分卡法可以助力企业从多个不同的维度去审视绩效, 防止仅仅只关注财务结果, 却把过程指标给忽略掉。

制定绩效计划的基础是职位分析。HR需保证每个岗位的职责清晰, 方可设计出合理的个人绩效计划。个人绩效计划涵盖三个部分, 分别是结果目标、行为要求以及发展计划。结果目标用以明确要达成的成果, 行为要求用于规范做事方式, 发展计划能帮助员工提升能力, 从而胜任当前以及未来工作。这三个部分, 缺少任何一个都不行。

绩效执行阶段重在持续沟通而非听之任之

绩效管理中, 绩效计划制定完毕之后便会进入执行阶段, 然而此阶段常常被管理者所忽视。管理者通常觉得计划制定完成之后就能够坐等年底进行打分环节, 可这种想法着实是错误的。执行阶段当中, 需要上级和员工展开实时沟通, 原因在于市场环境或者业务需求有可能出现变化, 进而绩效计划就需要及时作出调整。比如说在一季度的时候发现市场呈现萎缩态势, 原本所设定的销售目标过高, 像这样的情况就需要在二季度进行修正。

持续进行沟通, 还能够对员工予以帮助, 使其获取至关重要的信息以及资源从而得到支持。员工于执行期间碰到困难之际, 要是没能及时去反馈, 那么极有可能会对整体进度造成影响。与此同时, 管理者同样需要借助沟通去把握工作的进展情况, 发觉偏差之后要立马将之纠正过来。HR能够设计月度这样的, 或者是双周的一对一沟通的机制, 要求管理者把沟通要点记录下来, 以此来确保沟通不会仅仅停留在形式层面上。

绩效评价要回答五个关键问题

绩效评价并非单纯地进行打分, 组织要通过系统形式去回答五个问题, 这五个问题分别是评价什么, 如何评价, 何时评价, 谁来评价, 为何评价。其中评价什么这一问题, 指的是要确定关键成功要素, 就像销售岗位的关键要素有客户开发数量以及回款率；而如何评价这一问题, 则需设计具体指标, 例如客户开发数每月不能低于 10 个。

评价的周期, 与评价的主体, 同样有着重要性。存在些岗位, 月度评价是适宜的, 有一些岗位, 实施季度评价会更具合理性。评价的主体, 能够是直接上级, 或者是同级, 或者从属的下级, 又或者是客户, 关键之处在于要凭借岗位的特点, 去挑选出最了解员工表现情况的人。最后, 要清晰明确评价的目的, 究竟是为了实现改进, 还是为了达成决策。要是仅仅是为了发放奖金, 那评价便容易出现偏差；要是是为了助力员工实现成长, 那评价就会具备更高的价值。

绩效改进需要把结果反馈给员工

终非绩效评价即所在, 实乃改进方为要。组织当悉, 需尽快把衡量以及评价之斩获传递予员工, 使得他们明晰自身表现同目标间之差距。反馈并非仅仅给予一个分数算作完, 而是得确切点明何为做得佳、何为所需改进之处, 且给出改进之建议。仿若某员工客户满意度分数较低, 管理者理应剖析缘由并拟定改善之计。

绩效改进关联着培训, 还和发展资源的投入有所牵涉。HR能够依据评价结果, 去识别共性短板, 接着组织针对性培训。比如说多个员工于时间管理方面得分低, 那么就能够安排时间管理。与此同时要打造跟踪机制, 定期对改进计划的执行情况予以检查, 以此保证问题不会反复。改进阶段进行持续跟进, 才可以让绩效管理切实产生价值。

绩效管理循环的本质是PDCA持续优化

绩效管理循环跟质量管理里的PDCA循环完完全全一样, 其中涵盖计划、执行、检查、处理这四个阶段。计划阶段要设定目标以及标准，执行阶段要依照计划去行动并且持续进行沟通, 检查阶段要开展评价与反馈, 处理阶段要落实改进措施。每一个周期结束之后, 新的周期就会开始, 目标能够上调或者调整, 从而形成螺旋上升的优化过程。

HR于推行绩效管理之际, 得助力管理者 comprehension 此并非一次性工程, 乃是需反复雕琢之系统。于实践当中, 诸多企业在第一阶段推行之时遭遇阻力, 诸如员工抵触打分、管理者不愿沟通之类状况。在此情形下莫要放弃, 而是借由培训、简化以及试点来逐步推进。历经两到三个周期之坚持后, 员工与管理者会渐渐接纳, 绩效文化亦可缓缓形成矣。

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