公司薪酬绩效考核管理办法，如何真正落地推动经营？

跳出考核陷阱

许多企业错误地认为, 制定一套考核表便构成了绩效管理的全部内容。这种对于绩效管理的认知偏差, 致使相关制度犹如虚设, 根本无法起到驱动业务增长的作用。而真正意义上的绩效体系, 必然要承接公司当下所推行的战略, 清晰明确地界定组织应承担的责任。它还需要充分激活企业中的干部队伍才行, 并且要与薪酬分配环节建立起紧密的联动关系。一旦忽视了绩效体系的这一本质特性, 那么绩效改革常常就会仅仅流于表层形式, 从而很难对企业经营状况产生实质性的推动改善作用。

战略决定指标

要是战略方向处于模糊状态, 那么绩效指标就会演变成各部门自行其是、自说自话的任务清单, 集团型企业这种情况更为突出明显, 对于其内下属的企业而言, 它们的业务属性各不相同存在差异。因为缺乏清晰明确的战略予以指引, 所以指标分解就缺失了相应依据。只有首先明确定好主业的发展方向途径以及路径路线, 这样才可以保障上下各级目标达成一致没有偏差。并且, 指标的设计规划需要同时兼顾考虑经营结果以及长期能力建设这两方面内容, 以此来避免出现短视行为现象。

闭环管理缺失

好些企业虽说有考核这一行为动作, 然而并没有构建起管理方面的闭环, 考核的周期, 过程中的辅导, 在结果方面的应用以及反馈改进这些环节相互之间处于割裂状态, 这样一种有着考核却没有真正管理下来的状态, 致使绩效变为年终进行打分的工具, 具备有效性的绩效体系应当要使得目标的设定制定, 过程的跟踪审视以及结果的评价评定融合成为一个整体, 借助持续不断的沟通以及改进, 使得绩效管理能够贯穿于运营的整个过程当中。

激励匹配责任

在集团型企业当中, 下属企业负责人的薪酬机制有着至关重要的地位, 要是激励不够或者和经营贡献脱离关联, 那么管理者就会缺少主动性, 薪酬不单单是成本, 还是足以引导行为以及配置资源的工具, 负责人的薪酬应当跟前行业特点以及经营责任相互匹配, 既要展现出规范性, 又要强化激励性, 以此激发干部的责任意识以及管理动力。

系统化解决思路

咨询项目的关键价值所在是从经营的角度着手切入, 而不是单独地将表格进行设计。要对战略方向、组织责任以及管理关系加以梳理, 而后进行可执行体系的构建。拿汉江集团当作例子, 项目的关键要点是把战略明确、薪酬优化以及指标分解。经由具有系统性的诊断和设计, 将从战略至执行的链路打通, 保证机制切实能够落地并且产生出实际的成效。

选择专业伙伴

推进绩效改革之际, 企业需要留意咨询机构的综合能力, 这不只是去查看方案文本, 更得评估其对于战略的理解以及落地辅导方面的经验。绩效管理的目的在于促使组织能围绕共同目标来创造价值, 而不是仅仅对员工进行考核。拥有战略洞察以及组织诊断能力的伙伴, 能够协助企业建立起自我造血机制, 达成从被动考核朝着主动经营的转变。

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