绩效管理如何真正驱动业务增长？

不少企业管理者错误地把绩效考评视同为绩效管理, 从而致使考核变成走过场, 甚至于引发内部矛盾。绩效管理可不是简单的打分工具, 而是衔接战略目标和员工行为的桥梁。要是缺少科学的体系设计, 繁杂的考评只会耗费管理精力, 然而没办法提升组织效能。构建以结果为导向、过程可把控的绩效闭环, 才是化解这一痛点的关键途径。

绩效管理的起点是明确指标对齐战略, 指标设定要遵循SMART原则, 要保障每个岗位的关键绩效指标都能够追溯到公司年度目标, 要避免运用模糊的主观评价, 要量化产出标准, 当员工清晰知晓“做什么”以及“做到什么程度”的时候, 执行力自然而然会得到提升, 指标分解需层层压实, 要形成从部门到个人的责任网状结构, 要消除责任处于真空状态的地带。

重要性上, 强化过程辅导反馈要比期末评分更为突出。管理者得从“裁判员”身份转变成“教练员”。绩效周期那当中, 要定期去展开一对一沟通行动, 及时把偏差给纠正过来, 以及呈上支持资源。要是忽视过程的监控, 常常会致使期末出现意外落差情况。构建起周回顾、月复盘这一类机制方案, 使得问题在了萌动发芽阶段就能够被解决掉。这样一种具备持续性的互动能够增强员工信任感, 降低离职风险。

在优化结果应用机制的过程当中, 要确定这种机制确保激励能够真正有效。一方面, 绩效结果不应该仅仅只是停留在档案里面, 而是必须要和薪酬调整、晋升通道以及培训计划相互挂钩才行。另一方面, 对于高绩效的人员要进行即时性鼓励奖励；假如对象是属于高绩效者, 就给予奖励, 而对于低绩效者, 则要制定改进计划或者实施淘汰措施。另外公正透明的分配规则, 能够激发组织活力, 在这个过程当中要特别注意, 千万不要搞平均主义, 一定要使得贡献者能够获得超额的回报, 这样子就能够因此而形成正向激励, 营造出良好的竞争氛围。

促成申诉以及迭代流程的完备, 以此达成制度公平性的保障状态。构建起专门独立的绩效申诉途径, 赋予员工能够针对不公正评价进行异议提出的权利。按照固定周期去收集来自一线的反馈信息, 对指标的合理性以及管理方面存在的漏洞展开审视工作。绩效体系并非稳定不变的文件, 而是处于动态演进进程中的管理工具。借助持续进行的修正举措, 让其与业务变化更为契合, 从而切实保证能够持续不断地驱动企业价值的创造行为。