绩效考核只是环节，绩效管理才是真功夫

绩效管理不是考核表的代名词

大量从事HR工作的人员以及管理者, 一旦提及绩效, 首先出现的反应便是去填写表格、给予分数、展开排序。这样来对于绩效管理产生定义的思维方式, 将绩效管理狭义地归结为绩效考核 , 进而致使员工产生反感的情绪、经理表现出敷衍对待之举。实际上来看 , 绩效管理属于一个处于延续状态持续连贯的管理体系 , 而绩效考核不过是这个体系内其中那一个部分环节。脱离整个宏大系统仅仅谈论考核 , 那就如同仅仅对汽车的车轮加以却想着驾驶着车辆在道路上行驶 , 这般情况必定难以顺遂的走到多长远的距离。

绩效管理是双向沟通的过程

绩效管理的关键并非考核, 而是沟通, 经理与员工围绕工作目标展开持续对话, 自目标设定起, 历经过程辅导, 直至结果反馈, 每一步皆需双方共同介入, 员工并非被动接纳指令, 而是主动投身目标制定 , 经理并非处于高高在上之裁判位置, 而是成为助力员工成长之教练, 这般双向互动, 即为绩效管理之本质。

绩效考核只是绩效管理的一个节点

一段时间之内员工所展现出的表现的全面总结性评价是绩效考核, 它于绩效周期的末尾之际出现。然而绩效管理却贯穿涵盖了整个周期, 这其中涵盖包含着目标设定, 日常辅导, 中期回顾, 期末考核以及结果应用等方面。要是仅仅着重关注考核这一重要节点, 却忽略了在此之前的沟通以及辅导, 那么考核就会成为秋后算账, 无法切实真正地助力帮助员工改进绩效。

绩效管理的目标是“做正确的事”并“正确做事”

企业不但得战略方向无误, 还得执行进程高效。绩效管理借由把战略目标逐步细化为员工特定行动, 保证每人的付出均朝着企业目标。与此同时, 它借助过程监督与辅导, 助力员工寻得更高效工作方式。考核结果不但用于奖惩还用于诊断绩效不足, 订立改进规划以使整体绩效进步。

绩效管理需要经理和员工共同负责

大量企业将绩效管理推卸给HR方面, 经理仅仅承担填表的职责, 员工处于被动状态接收结果。在这样的模式情形之下, 绩效管理必定会流于形式。而真正意义上的绩效管理要求经理积极主动地跟员工交流商定目标, 为员工提供相应资源, 针对员工表现给予反馈；员工同样需要主动汇报自身工作进展情况, 向经理寻求帮助, 对自身不足进行反思。唯有双方都共同全身心投入其中, 绩效管理才能够切实发挥出实际效果。

绩效管理的起点是清晰的职位说明书

倘若不存在清晰确切的职位说明, 那么绩效目标自然而然就根本无法被提及。经理以及员工必定得围绕着岗位职责达成共同的认知, 清晰地明确出哪些工作属于核心任务, 哪些工作又是阶段性目标。这些共同达成的共识需要形成书面的记录, 以此用来方便后续的追溯以及评估。要是连岗位职责都处于不清楚的状态, 那么绩效管理就会失去其逻辑的基础, 变成为一场“表演式考核”。

绩效管理的终极目标是激发员工潜能

企业看向业绩增长, 然而业绩增长依靠有能力的人才。绩效管理的实际价值, 并非给员工打分排名, 而是借由目标牵引、辅导反馈、改进计划, 助力员工提升能力、激发潜能。一旦员工能力成长, 业绩自然而然达成。绩效管理是将企业战略从“3万英尺高度”落实到员工日常行动的有效工具。

当下请你思索: 于你身处的企业之中, 绩效管理究竟是切实助力员工实现成长, 还是仅仅蜕变成每季度的填表相关任务呢? 欢迎于评论区域分享你的观察结论。倘若感觉本文具备启发作用, 请予以点赞之举并转发呈现给更多的管理者。