研发人员绩效考核与奖励制度，含项目管理及适用范围等

企业管理范畴内的研发人员考核，始终是一道解不开的难难题。用传统类型KPI来对研发成果进行量化, 总会出现顾掉而顾不了的各种纰漏, 要么唯独盯紧进度就根本不管半点质量, 要么无意间忽略掉对应成本致使项目投入直接失控失效。某一套依据科学理性原则打造出的双轨制考核体系, 完全能够妥善有效地解决掉这类核心矛盾。

项目奖励与效益奖励的区别

研发奖励资金来源于年度专项基金, 按产品销售收入零点五比例提取提取, 专款专用, 当年未发放完发放的递延至下一年度, 由财务设立专门账户管理。

项目奖励重点针对研发的管理各项效果, 与项目最终产生各类经济效益完全脱钩, 仅主要对比如项目进度、项目质量、相关费用等全部执行环节开展评估。

效益奖励则与项目实际创造的经济价值直接挂钩, 分为新产品上市奖励和非产品型项目奖励两种类型。

项目类别如何评定

公司采用累加计分制对每一项目开展类别评定, 通过四个不同维度打分, 分数总和决定项目级别以及对应奖励标准。

第一项关乎技术含量及技术指标先进性、满分为25分的核心评分项, 重点考察技术的创新程度及行业竞争力。

第二项是完成时间, 考察项目是不是不违背计划节点推行, 延期比率越低评分越高。第三项正是投入人力嘛, 妥当合规的人力排布可博得分数越高。第四项就是效益预估, 对项目估量的经济效率实行预见评分。

项目考核的权重分配

项目考核采用百分制从六个方面进行综合评价每个方面设定不同权重确保考核全面且重点突出。

项目质量占比五十个百分点, 系最核心的考核指标。质量考核涵盖工艺水准、技术运用、质量稳定性等诸多维度, 经评审小组打分评定确定。

项目进度考评权重占比达两成, 经由延期比例测算分数数值。延期比例归零即得该项满分指标, 每延期对应相关百分比便按百分比扣减对应分数额度, 倘若延期超出五成则此项分数全额不予赋分。

那日常要记录和由市场部负责开展的、反映产品市场接受度的目标客户相关事项是满意度占比15%。

技术资料汇总占5%，考核技术文档的完整性和规范性。

研发费用使用占5%，通过费用超资率进行考核。

其他事项占5%，涵盖安全、协作、技术保密等方面。

费用与进度的具体计算规则

项目实际执行超出了计划天数的天数除以计划天数后再乘以百分之百，得出的就是项目延期率。延期率为零即可拿到满分一百分, 每延期一定百分比就依照比例实施扣分办法, 只要延期超过百分之五十该项目记作零分处理。

延期率处于12%以内时, 能给出20分以内的正向激励；若延期率大于50%, 该项考核直接记为零分。

费用超资率的计算方法, 是项目实际费用减计划费用再除以计划费用乘以100%；超资率在正负10%区间以内得满分。

超超出百分十以上部分每增加百分之一扣该项权重的百分之一, 低于百分之零时每低百分之一另加该项权重的百分之一。研发部结合财务部数据填写考核表。

效益奖励的兑现方式

非新产品项目产生的效益奖励, 在项目成功后计入的一年内经济效益, 按百分之三计提；由公司管理委员会完成经济效益数值的评定。

新产品研发上市成功的, 在连续三年内按照年度效益比例, 享受项目效益奖励。非产品的型项目以一年为期限, 按照比例享受效益奖励。

这种区别对待的设计, 考量了各类不同项目的回报周期差异, 新产品的市场化培育需要具体的时间, 允许在三年里面进行持续的奖励, 能够更有效激励团队。

项目目标调整的流程

项目任务书一经敲定原则上不调整, 若遇特殊情形需要修正目标, 就必须走合法合规定审批流程。

质量目标调整需项目负责人提出申请, 研发部门负责人初审, 研发分管领导审核并报总经理批准确认。

涉及进度与费用等各项目标调整的情况, 必须依照对应类别的各项权限完成审批。没有经过对应审批人审批的任何变更, 都不能计入相关考核的各项依据, 以此保障对应考核工作的严肃性与整体公正性。

考核工作每半年组织一次, 研发部依项目目标任务书和实际完成情况作分。成员考核由项目负责人依照任务分配情况, 结合个人工作业绩填写考核表。

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