国企绩效管理：问题与对策全解析

绩效管理与绩效考核不是一回事

有不少企业把绩效考核跟绩效管理看成是一样的, 这属于概念方面的混乱。绩效考核单单是绩效管理后期的一处环节罢了, 然而绩效管理可是一个涵盖了计划、组织、沟通、考核、反馈控制以及领导等方面的完备系统。要是企业仅仅只关注考核分数，却忽视了前面的目标制订以及过程里的沟通辅导, 那绩效管理就很容易变成走过场。正确地分辨这二者, 是构建有效绩效体系的首要步骤。

从实际的操作情形来看, 像是成都蓉生药业这类国有企业, 在推行绩效管理这个行为的时候, 常常会把考核的指标设计得极为精细周密, 然而却忽略了绩效计划的阶段跟员工所要达成的共识。这就致使员工只能被动地去接受指标, 从而缺乏内在的动力。绩效管理所具备的价值, 在于借助完整的闭环流程, 去协助员工提升能力, 进而推动组织目标得以实现。

绩效管理不是人力资源部的独角戏

许多企业觉得绩效管理是是人力资源部的工作, 别的部门只要配合去打分就行, 这种认知是不对的, 绩效管理的实施主体一直是直接管理者, 人力资源部主要是负责去拟定规则、提供工具以及组织实施, 高层管理者更是绩效管理的关键推动者, 他们负责制定目标、做出决策还有组织执行。

鉴于实际落地过程当中, 要是业务部门经理持有考核乃是给人力部门做事的想法, 那么便会敷衍了事。就像, 某国企里生产车间主任惟独看重产量, 对于绩效面谈及改进计划采取敷衍的态度, 最终考核变成了走过场一样。而正确的举措是, 把绩效管理归入各级管理者的核心职责范畴, 借助培训赋予能力, 使他们切实承担起绩效教练的角色。

沟通是绩效管理的灵魂而非附加项

众多企业极为看重考核结果, 然而却忽略了绩效沟通过程。管理人士设定目标之后, 不和下属进行充分交流沟通, 待到考核之际直接给出分数, 员工全然不晓得自身表现该如何改进。考核着重于结果, 所呈现的是过往的状况, 而员工执行任务进程中的问题, 唯有借助持续不断的沟通才能够及时发觉并加以纠正。

拿药业企业来讲, 质量把控要求一线员工及时去上报异常情况, 要是缺少沟通机制, 员工或许会因惧怕被扣分从而隐匿问题。构建定期的一对一面谈、团队复盘会这类沟通机制, 促使管理者跟员工针对绩效目标、进展以及困难展开真诚交流, 如此方可让绩效管理切实服务于业务改进。

高层管理者应成为绩效管理的第一责任人

绩效管理乃是把企业战略转变为行动的进程, 当中的每个环节都要求高层管理者亲身参与, 公司高层不但要做出决策、确定方向, 还要监督执行情况、协调各类资源, 要是一把手仅仅发布一个指示, 随后便把所有事务都交付给人力部门, 那么绩效体系是很难切实落地的。

有一家国企的总经理, 在推行全新的绩效方案之际, 每个月都会亲身参与各部门的绩效回顾会, 针对出现的偏差给出调整的建议。这样的表率行为使得全公司都认识到了绩效管理的严肃性。所以, 企业应当把绩效管理列为高层领导者的核心任务, 让他们切实扮演好绩效管理者的角色。

企业文化与绩效体系必须深度融合

单独运行之外, 绩效管理无法脱离企业文化。企业文化若强调质量至上, 绩效考核指标便应侧重于质量而非产量。企业内部环境以及外部市场持续变化, 绩效管理方向和考核内容同样需要动态调整。把企业文化融入绩效管理, 能使员工在认同的价值观之下自发追求高绩效。

他们营造“质量为重”的文化氛围, 成都蓉生药业的行事方式值得拿来效仿, 在绩效指标里设置质量权重比产量权重更高, 还设立质量改进专项奖励, 既提升了产品合格率, 这种文化嵌入式的绩效设计增进了员工的归属感, 文化不只是墙上的标语, 更是更被体现在每一个考核维度之中。

让员工从被动考核转向主动参与

绩效管理不该是管理者针对员工的单向那种评价, 而应为双方共同成长的合作进程。当员工被给予参与目标制定、过程反馈以及结果评估的权利之时, 他们还更乐意去为结果负责。管理者跟员工应从单纯的上下级关系, 转变成密切的合作伙伴关系。

拿某企业来讲, 于制定季度绩效目标之际, 使员工先递交个人工作计划, 接着与主管商议调整。与此同时, 构建绩效培训计划, 强化员工的沟通能力以及自我管理能力。这般全员参与的模式, 大规模提高了绩效管理施行的效率跟质量, 协助企业于激烈竞争里持续维持竞争力。

诸位所在的公司, 于绩效管理里头最难冲破的那个环节究竟是哪一项呢, 欢迎于评论区内将自身体会予以分享, 进行点赞以及转发以便让更多从事HR职业的同伴有机会看到。