绩效管理怎么制定？别只盯着考核，避开这3个常见误区

相当多的企业习惯于把绩效考核径直看成全面绩效管理这件事, 致使管理上的举措发生了偏差。实施考核不过是一种办法, 并非最终的目标。由于过度看重分数却忽略了过程当中的指导, 通常是没办法切实提升组织的整体效能的。

定位偏差

企业常常错误地将考核当成是管理的全部内容, 却忽略了考核它作为改进工具的那种本质, 这种把主次颠倒的做法, 致使绩效仅仅停留在形式上而起不到作用, 进而不能够推动业务的增长。

指标失衡

过度地依赖量化方面的数据, 而忽略素质以及态度等并非量化的维度。质化的指标尽管难以进行测量, 然而却能够反映员工深层次的能力, 只有将这二者相互结合起来才能够全面地评估贡献。

权责不对等

考核常常单单只看向基层员工, 然而却缺少对于管理者其自身的约束。要是考核者没有受到监督, 那么权力滥用的风险就会增加, 进而团队的公平感也就随之丧失了。

关键缺失

一味地聚焦于关键绩效指标, 却将支撑性的非关键要素给忽视掉, 基础工作处于不到位的状态, 如此一来, 关键目标就会变成空中楼阁, 进而导致整体业绩没法持续稳定下去。

手段单一

执着于表格软件这类技术工具, 而轻视面对面的教练式沟通, 其中技术只是用于辅助记录, 然而真正的绩效提升却是要依靠管理者迅速的反馈以及精准的指导。

目标僵化

不顾一切地持续追求指标一年比一年进步, 却全然无视实际业务中随着时间更迭而出现的起伏变化。那种不符合实际情况的增长压力, 会致使行动偏离正常轨道, 甚至还会引发只求眼前效益的短视举动, 进而对长远利益造成损害。

信任危机

想要凭借事事都进行考核的方式去监控员工, 实际上却是将管理层信任缺失的情况给暴露了出来, 这样的微观管理行为抑制了员工的主动性, 还增加了内部沟通的成本。

局部最优

过于着重部门个人 的绩效, 从而致使出现各自为政的状况, 进而对公司整体利益造成损害。部门墙构成了阻碍协作的因素, 最终致使整体效益, 比各部门效益总和还要低。

反馈缺失

考核完成之后, 仅仅是公布分数而已, 存在着缺少有深度的绩效面谈的情况。因为弄不清楚分数背后所蕴含的原因, 所以没办法进行针对性的改进, 如此一来考核就丧失了激励以及教育的意义。

频率不当

限定考核在年终那个节点范围, 忽略日常持续跟踪。绩效属于动态过程, 日常记录以及即时反馈会比年终算账更能够有效进行纠偏。

高层缺位

对于考核范围而言, 其停止步于基层之处, 高层与老板并没有被归入体系之中。因为缺少顶层的约束, 所以战略执行很容易出现偏差, 进而导致管理闭环在最高层出现断裂情况。

刚柔失衡

倘若机械地去执行刚性标准, 像是末位淘汰这种, 就会忽视情境存在的差异。僵化的管理方式没办法适应复杂的人性, 只有灵活地进行应对, 才能够激发团队最大的潜能。

角色错位

考核之事由人力资源部全部包揽, 业务部门则完全甩手不再过问, 绩效属于直线经理的主要职责范围, 人力资源部应该给出体系方面的有力支持, 然而不是用来替代业务部门去进行实施。

重考轻析

于投入诸多精力展开打分时, 遗漏了数据背后的深度剖析, 单纯的评估具备主观性, 唯有客观地剖析方可发觉真正的问题, 进而指引改进的方向。

结果导向

仅是着重于最终所产出的成果, 却忽略了在过程当中的督导以及支持。糟糕的结果是难以去进行更改的, 而预先设置的过程干预才能够做到防患于未然, 从而保证目标能够顺利地达成交付。

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