中小企业如何健全绩效考核体系，告别“大锅饭”

对中小企业来讲, 在人才管理这块, 绩效考核体系不完善是常有的让人头疼之处。好多企业的考核只是走走形式, 打分仅仅靠感觉, 得出的结果没法让大家信服。关键问题是, 考核体系和业务目标、员工成长没能形成一个完整的循环。HR得从机制设计方面着手, 而不只是单纯地去执行打分这个行为。

明确考核目标，避免为考而考

绩效考核的起始点并非关于扣除, 而是在于推动业绩以及实现提升改进, 企业首先应当清晰明确考核所要处理的具体业务问题究竟是什么, 是致力于向上提高销售业绩呢, 还是着重偏向于优化改进交付质量, 所设立的目标务必得与公司战略达成一致契合, 与此同时还要层层细分至各个部门以及每一个个人, 要是目标处于不清晰的状态, 那么即便考核表极为繁杂复杂, 最终也不过是属于没有实际效果意义的无效劳动行为, 是毫无价值的白白付出。

选择适配工具，拒绝盲目照搬

关键绩效指标、目标与关键成果、360度评估各有着适用的不同场景, 中小企业应当适度优先去选择关键绩效指标, 将焦点聚集在主要的关键结果之上, 所相应的指标数量把控在3至5个范围之内, 具备较好管理基础的团队大可尝试目标与关键成果, 以此功用去激发潜在且有效的创新, 相关工具本身不存在优劣好坏之分, 仅仅体现于是否能够同企业当下所处阶段相互匹配, 在此建议人力资源部门先着手开展试点工作，在验证其具备可行性之后再予以推广。

强化过程管理，而非只看结果

绩效考核并非该是在年底时仅此一回的打分举动, 过程方面的追踪相较于成果评估而言更为关键重要, 管理者必须经常性跟员工开展绩效面谈这一行为, 对当中的进展予以反顾回顾, 对方向进行调整变动, 向其供应资源物品, 按季度或者月度进行复盘考量, 能够及时纠正偏差偏误之处, 防止临近年终进行总体算账结算时才发觉那些问题已然堆积如山。

结果挂钩应用，形成正向循环

经由考核得出的结果, 务必要和薪酬调整、员工的晋升以及培训此等环节相挂钩, 不然的话, 众多员工就会觉得所谓的考核不过是走个形式, 仅仅做表面功夫走完流程罢了。建议把绩效结果当作奖金分配、调薪幅度以及晋升资格的最为关键的依据。与此同时, 针对那些持续呈现低绩效状态的人员启动改进计划, 并且给予其可以明确知晓的改进期限。唯有考核结果被切实真正地应用起来, 考核才具备足够的权威性。