绩效考核者常犯的四个主观偏差及纠偏方法

企业开展绩效考核工作时, 常常会碰到一个潜藏着的阻碍, 那就是考核者自身所存在的主观判断方面的偏差。哪怕考核工具已然处在较为完善的状态之下, 若执行者本身携带着认知偏见这种情况, 那么最终的结果依旧会出现失真的状况。绩效管理出现失效的情形, 通常来讲并非是制度本身所存在着的问题所致, 而是人的因素而起的问题。

首因效应与近因效应

靠第一印象、近期表现打分的考核者, 会忽略整个考核周期的完整数据, 一位前半年业绩突出、后两个月下滑的员工, 考核者因其近期表现可能给出低分, 纠偏办法是要求考核者建立日常记录台账, 按月度或季度节点留存关键事件, 考核之时以记录为依据, 而非凭借记忆。

晕轮效应

存在这样一种情况, 考核者鉴于员工具备某一项较为突出的特质, 从而针对其其他维度给出了过高的评价。比如说, 要是员工技术能力强, 便会被认定沟通能力、协作能力也同样出色。像这种凭借部分特质而推断整体的评分方式, 会将真实存在的短板给掩盖起来。而纠偏的方法是, 运用一种分维度的评分表, 让每项指标都单独进行评估, 同时不设置总分的参考线, 并且强制要求考核者逐项独立地去打分。

居中趋势与过严过松

有一部分考核者, 倾向于给每一个人都打处于中间位置的分数, 以此来避免出现冲突的情况 ；而另外一部分考核者, 却习惯性地有失严谨要么给分过度要么给分过于宽松了 , 从而致使部门之间的分数失去平衡状态了。有数据表明 , 那些没有进行校准操作的团队 , 其评分的标准差一般是低于0.5的 , 明显地可以看出其区分度极其薄弱。而能够纠正偏差的途径方法是有: 引入带有强制性的分布法则 , 依据团队取得的排名之比例来划分不同层级 , 与此同时还要筹备组织跨部门的校准会议 , 这个会议是由HR来主持的 , 要针对每一个人的分数是否合理展开讨论。

个人偏见与刻板印象

非绩效因素, 诸如年龄、性别、学历、性格等, 常常会对考核判断造成干扰, 年轻员工往往容易被判定为经验欠缺, 性格偏向内向的人员常常会被低估其协调能力。考核者需要清晰地分辨事实与印象, 仅仅依据能够被验证的行为以及结果来开展评价。纠偏的方法是, 在考核表当中设置“事实依据”这一栏, 要求每一项评分都必须填写具体的事例, 要是没有事例的话就视作无效评分。

绩效考核者所具备的能力, 会直接对考核制度的公信力产生影响, 企业应当在考核周期开始之前, 针对考核者开展专项培训, 清晰明确常见的偏差类型, 并且提供结构化的评分工具, 管理者的职责, 乃是要让每一次的打分都能够有依据可循。