绩效管理翻译：别只盯结果，过程管控才是关键

绩效的本质是劳动成果的物化

于人力资源管理的实践当中, 绩效通常是以劳动物化之后的成果来予以定义的, 而这儿所说的物化, 指的乃是员工历经劳动后所产生的那些能够看得见的, 或者摸得着的, 又或者能够被确切感知的结果；像销售人员所完成的订单金额, 以及生产工人产出的合格产品数量, 这些均属于绩效的具体呈现。

由英文单词“Performance”来讲, 其具备表演含义, 同时也有演出的意思, 着重于依赖表现去展现出成果。因而, 绩效管理在本质方面更侧重于成果的达成目标。企业的管理者必须要明确知晓, 绩效并非是那种含义朦胧的工作态度之描述, 而是可以进行测量、能够加以验证的劳动产出结果。

结果与过程必须兼顾

早年好多企业老板常常讲“我不在意过程, 只关注结果”。此看法用于实际中有着显著不足。倘若对工作进程丝毫不予监督, 最终成果常常很难达成预期目的。比如, 有一家制造企业往昔只因只考核产量成果, 致使员工为了追求数量而无视质量, 最终客户投诉率增长了30%。

科学的绩效管理应侧重于结果, 以过程作为辅助, 二者彼此相互支撑。过程监控能够及时察觉问题并予以纠偏, 结果考核确保方向不会偏离企业战略方向。唯有把过程管理同结果评估相结合, 才可以有效实现绩效目标的达成。

绩效考核是对成果的系统测量

致力于员工成果考核的绩效考核, 其关键核心乃对职工所获成果予以测量, 而如此这般的测量必须借助科学性的方法以及标准。常见的考核工具涵盖KPI、OKR、360度评估等, 企业理应依据岗位特性挑选适配的测量办法。比如说, 销售岗位着重于定量指标, 研发岗位则应当结合项目进度以及创新成果。

于考核实施之际, 标准设定颇具关键意义。标准若过高, 极有可能致使员工丧失动力。而若标准过低, 便无法激发其潜力。建议企业将历史数据同行业基准相结合, 用以设定具备挑战性却又能够达成的目标。与此同时, 考核周期不应过甚冗长, 季度评估或者月度评估更有益于达成及时反馈。

薪酬与绩效是人力资源管理的两大支柱

在整个的人力资源管理的体系之内, 薪酬以及绩效占据了大概90%的重要程度。薪酬去解决员工“为何而来”的问题, 绩效去解决员工“怎样创造价值”的问题。一家企业要是薪酬制度是公平的, 绩效体系是有效的, 那么其他的模块像培训、招聘等都会更易于落地。

以某家规模处于中等水平的科技公司作为例子, 这家公司在对薪酬结构作出调整之后, 把绩效奖金在薪酬当中所占的比例提高到了百分之三十, 并且还明确了考核的标准。在过去了一年时间以后, 该公司员工的人均产出提高了百分之二十五, 同时离职率降低了百分之十八。这充分表明薪酬与绩效进行协同设计是能够直接对组织效率起到驱动作用的。

企业需求源于利润追求而非雇佣本身

在劳动经济学里头的派生需求理论表明, 企业针对员工所产生的需求, 并不是当下的直观目的, 而是因为对于利润的那种追寻才出现的现象，利润是企业得以存续下去, 并存在着的根本目标存在着。企业进行招募员工这举动, 则是为了朝向达成该目标而采用的一种方式或是手段了, 所以要是在这样的情况之下出现了, 技术或者流程能够起到替代人力的作用, 并且还更能够降低成本, 那么此时, 企业自然而然的就会意想到要减少用工的规模了。

眼下诸多企业纷纷推进自动化以及数字化转型, 其背后原因可由这一理论予以解释, 对于HR来讲, 明白这一逻辑在进行人才规划期间有利于更为合理地评估岗位价值, 防止盲目扩充团队, 并且还为绩效管理提供了底层的逻辑, 即员工的价值最终要通过对利润的贡献表现出来。

产业结构调整对绩效管理提出新挑战

中国企业随着劳动力成本正持续不停上升, 如今正加速从劳动密集型朝着技术密集型转型了。这一趋势表明企业必须得减少对于低技能劳动力的依赖了, 转而要去追求人效提升了。绩效管理在这个过程当中扮演着关键的角色, 它需要去引导员工朝着高价值产出方向努力了。

譬如, 有一家服装制造企业, 它借助引入自动化生产线, 把原本需要一百人的工序, 缩减成了只需三十人, 与此同时, 这家企业又对绩效考核指标做出调整, 从过去的计件制转变为注重质量与效率并重的模式。在转型过后, 该企业的利润率提高了百分之十二, 员工的平均收入递增了百分之十五。这充分证实了绩效管理能够有力地支撑产业实现升级。

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