绩效管理别再只是HR的事，高层带头才能落地
企业着手推进绩效管理, 常常于起步的阶段就遭遇实打实的阻碍。好多HR察觉到, 导致绩效体系难以得以推行下去的缘由, 并非工具足够不先进, 倒是撞上了管理惯性方面那常见的误区。唯有读懂相关问题, 才能够做到对症下药。
别让绩效变成HR的独角戏
从来都不是人力资源部门内部事务的是绩效管理。仅要是只有从事HR工作的人员在推进、在催促、在填写表格, 而其他管理者将其当作额外负担的情况下那么注定这项制度会流于形式。最高层有着重视程度, 直接决定执行效果。
要使得公司管理层深度进行参与, 借助高层会议, 专用培训, 制度宣导等诸多方式, 去传递绩效管理所具备的战略意义，与此同时, 构建绩效管理委员会, 清晰各级管理者在目标制定达成, 过程把控引导, 结果品鉴估量当中的角色以及肩负的责任。
形式主义是最大的内耗
众多企业在绩效管理方面存在的常见弊端是"为考核而考核", 表格填写得十分美观, 谈话只是走过场, 结果排名采取平均方式, 本质上是以流程把管理给替代了。这种形式主义不但浪费资源, 而且还会对员工对于绩效制度的信任造成打击。
破解的办法在于回归到绩效管理的本质, 一种持续的沟通以及改进。把绩效对话融入日常管理的节奏之中, 使得主管跟员工能够定期去复盘进展情况, 及时进行纠偏。制度设计要从“有没有”着手, 逐渐朝着“好不好”去迭代。
量化指标的认知误区
不少管理者迷信那种“能量化的才是好指标”的观念 , 于是将所有工作内容都进行拆分 , 使其变成一个个数字。这种做法表面上看起来好像很科学 , 但实际上却是简单又粗暴的。过度量化的行为容易导致导向短期行为 , 进而忽视那些难以衡量 , 却对业务有着至关重要作用的软性贡献。
绩效指标的首要追求并非量化, 而是清晰的目标以及有效的反馈。唯有合理配置定量与定性指标, 并且结合岗位职责设计差异化的评价维度, 绩效管理才能够真正服务于业务, 而不会束缚业务。
绩效与战略脱节的隐忧
有的时候, 绩效指标会完成得极为出色, 然而公司战略却距离达成相差甚远。问题的根源在于, 指标分解的方向出现了差错, 不是完全没有从战略目标逐一分解开来, 就是下面往上拼凑而成的指标彼此间相互冲突, 缺少统一的方向。
绩效指标得跟战略目标构建起明晰的因果关系链条, 要从上面往下面进行分解, 再从下面往上面做反馈, 以此保证每一个层级的目标给予上级目标以支撑, 并且要维持战略的透明度, 使得员工搞明白自身工作怎样对整体方向有所贡献。
流程复杂拖慢执行效率
对于绩效管理来讲, 要是其流程十分繁琐, 表单极为庞杂, 那么就会耗费大量的管理精力, 进而反而挤压了真正重要的辅导以及沟通时间。特别是对于创业期或者中小规模企业来说, 过重的设计常常超出组织承载能力。
要依据企业规模以及发展阶段, 去评估进而简化绩效流程。留下核心环节, 除去冗余动作。挑选适配的工具还有方法, 像轻量级的OKR或者目标管理, 使得绩效管理为组织效力, 而非让组织为绩效效力。
监督与激励并重方能落地
哪怕是再好不过的绩效体系, 一旦缺失持续不断的跟进以及检查, 便会渐渐趋于松弛状态。HR得构建常态化的监督机制, 定期去审视各个部门的绩效执行质量, 一旦发觉问题就要及时加以纠偏。与此同时借助文化塑造，强化高绩效以及执行力导向。
进行绩效考核, 其最终目的并非是去打分, 而是在于激发潜能, 是为了促进成长。把过程管理以及结果评估二者有机结合起来, 既要关注目标达成这一情况, 又要关注行为改进这一方面, 只有这样才能够让绩效管理变成组织发展的有效引擎。
当推行绩效管理时, 你的企业碰到过哪些典型的“坑”呢? 欢迎于评论区中将经验以及困惑分享出来, 一道去探讨更为务实的解决方案。
