绩效管理如何做才能不流于形式？三步把战略和员工拧成一股绳

先搞清绩效管理到底管什么

不少企业将绩效考核视作等同于绩效管理之事, 这乃是最为严重的误解, 管理者匆忙去确定指标, 进行打分, 计算奖金, 然而却将绩效管理本质乃是一套方向控制系统给忽略了, 它并非是为了扣钱, 而是为了保证所有人的努力都朝着公司战略方向行进。

一个完备的绩效管理体系所要解决的是三个关键问题, 分别是共识、赋能以及闭环。其中共识所指的是, 老板同在岗员工间, 针对目标以及执行路径达成统一意见；赋能这一要求意味着, 主管于过程里借由沟通以及辅导, 去帮助员工获得成长；而闭环则表示, 不但要对结果目标予以考核, 而且还要对行为目标进行考核, 这两者之中任何一个缺少都不行。

拒绝拍脑袋 用结构化方法设计指标

绩效指标的设计, 并非凭借经验随意确定, 而是要经过系统细致的拆解。身处实践当中, 可把指标划分成六类, 分别是关键绩效指标、工作任务、能力态度、加减分项、否决项以及临时任务。每一种类都具备其适用的场景, 绝不能够将它们相互混淆。

指标来源得借助三个工具, 从战略层逐步拆卸分解, 平衡计分卡用来把战略转化成财务、客户、内部流程以及学习成长这四个维度, 价值树用于找出驱动业绩走向的关键因素点, 任务分工矩阵要保证每项指标都有清晰明确的责任人, 如此这般设计的指标才不会出现偏离方向的状况。

权重配置决定考核导向

许多企业在进行考核时, 所设定的指标数量众多且分布零散, 致使员工根本无从知晓究竟哪一项工作才是最为关键重要的。权重设计所遵循的基本准则如下: 其一, 关键绩效指标当中的权重, 不可低于百分之六十, 以此做到保障核心目标不会遭受稀释的状况发生；其二, 任务权重需要依据岗位自身所具备的特性, 进行灵活机动的调整, 对于项目型岗位而言, 任务权重能够设置得相对更高一些；其三, 能力态度权重应把控在百分之十至百分之十五的范围之内, 目的在于防止主观评价在整体中所占的比例过大。

权重分配并非始终一成不变, 要依据公司战略阶段予以调整 , 像企业处于扩张期时, 业绩指标权重能够上浮 , 处于稳定期 , 客户满意度以及内部流程权重可适当提升 , 权重的变化本身便是一种管理信号的传递。

考核结果必须与激励强关联

绩效管理极易出现的失误是考核完毕便终止, 致使结果仅仅留存于书面之上。员工无法体会到考核对自身收入或者发展所产生这般如此的作用作用且效果效果极为极大有限, 自然而然就会将考核视作走过场。若想让绩效体系切实得以运转起来, 那就必须要把结果跟奖励机制联系牵连且关联挂钩起来。

这样来做具体施行办法: 员工所实际发放的奖金是由理论奖金基数去乘绩效调节系数而得出的。需要确保优秀档以及待改进档的系数存在显著的差距, 一般而言这个差距不会低于百分之三十。与此同时, 绩效结果要会和晋升、调薪、岗位调整直接产生关联, 要是不然的话, 优秀人才会因缺少激励从而出现流失的情况。

绩效沟通是管理的核心环节

并非未有沟通便不存在真正的绩效管理, 管理者于每个考核周期结束过后理应同员工开展面谈, 此面谈蕴含的内容并非局限于指出不足之处, 更为关键的是要一同剖析原因, 明确改进的方向, 给予资源方面的支持, 沟通并非是走过场的套路样子, 而是一次管理的契机。

有效沟通的关键在于, 使员工自行讲出改进计划。管理者所扮演的角色, 是引导者以及支持者, 并非评判者。借助提问, 让员工察觉到问题所在, 并且主动提出来解决方案, 如此这般的改进才具备可持续性。管理者需牢记, 绩效面谈并非批评会, 而是成长会。

组织保障决定绩效成败

仅仅依靠人力资源部门去推动绩效管理是不行的, 它对整个组织的参与以及支持有着需求。公司高层得明确地表明态度并且投入精力, 业务部门负责人需要将管理者职责履行到位, 人力资源部负责制度设计与流程支持。这三方之中缺少任何一方都不行。

用于判定绩效管理是不是成功的标志是挺简单的: 公司的业绩处于增长状态, 人的效能在获得提升, 管理者在实现成长, 而且人力资源部门不会再因为催促打分以及收取表格从而搞得焦头烂额。假设考核变成每个月一次的形式主义, 那么就需要再度审视整个体系的设计逻辑以及价值导向。

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