绩效计划是绩效管理第一步，企业如何科学制定？
绩效计划是绩效管理的基石
绩效管理好似搭建一座高楼, 绩效计划便是那张设计图纸。没有明晰的图纸, 后续的建造必定杂乱无章。企业若想达成高效的绩效管理, 势必要从制定科学的绩效计划着手。这一步倘若出错, 后续的考核、反馈、改进都会迷失方向。数据表明, 超过60%的中小企业绩效管理失败, 原因在于绩效计划环节的欠缺或徒具形式。
绩效计划的核心价值
指向作用
为员工指明工作方向的是绩效计划, 当企业战略目标层层分解至个人时, 员工清楚自身所要做的以及做到的程度, 这种明确的目标导向, 能够有效避免员工在工作之中迷失重点, 比如说, 某制造企业把年度产值目标分解到车间、班组进而到个人, 每位操作工都明晰自己的月度产量与质量要求, 整体效率提升了30%。
前瞻作用
先来看绩效计划, 它可以协助员工预先去规划工作的路径, 在绩效周期起始这个时间点之前, 员工就能够对有可能遭遇的障碍进行预判, 并且准备好相应的应对方案, 这种具备前瞻性的思维能够大幅度地减少因为临时性决策而导致的资源浪费。有一位销售主管反馈了这样的情况, 自从团队在每一个季度的开始阶段制订了详细的绩效计划之后, 客户拜访率提高了45%, 成交周期缩短了20%。
绩效计划的制订原则
目标导向原则
企业战略目标要求绩效计划与之高度契合, 从公司最高层级起始, 绩效目标往部门逐步分解, 而后分解至个人, 任何偏离公司战略要求的个人目标, 即便完成度卓异, 同样是无效的, 比如, 某互联网公司年初将“提升用户留存率”确定为战略关键要点, 所有员工的绩效计划之中都必然涵盖与留存率有关联的指标。
全员参与原则
绩效计划并非管理者独自单方下达的任务清单, 而是管理者和员工经过双向沟通后得出的结果。唯有当员工切实真正参与到目标的设定进程当中, 他们才会对计划萌生产生认同感以及责任感。在实践里中, 采用参与式绩效计划的企业, 其员工目标达成率相较于那些进行强制分配任务的企业而言, 要高出35%。
可行性原则
绩效目标既不能过高, 也不能过低, 过高会使员工望而生畏, 过低则无法激发潜能, 可行的绩效计划应根据员工当前能力、资源条件以及工作环境予以设定, 人力资源部门能参照历史数据和行业基准, 助力管理者校准目标的合理性。
绩效计划的制订流程
准备阶段
管理者要去收集企业战略目的、部门年度规划、岗位职责阐释等资料, 与此同时还要回顾员工以往的绩效表现, 此阶段的关键工作是明确沟通重点, 先行判断可能浮现的差异, 并且准备数据予以支撑, 比如说, 某零售企业区域经理在会议之前, 会把各门店的销售数据、客流趋向以及竞品动态整理妥当。
会议阶段
作为双向沟通关键环节的绩效计划会议, 管理者要向员工传达企业战略以及部门目标, 与此同时, 还得听取员工对于工作重点、资源配置还有困难挑战的看法, 双方把绩效指标、权重、衡量标准以及行动计划达成一致, 在会议里应当避免单向指令。要鼓励员工主动提出建议以及目标承诺。
审查与确认阶段
会后, 双方得对总体的绩效计划予以查核并签字认可, 这份有关绩效的书面协定涵盖绩效目标、考核指标、权重、衡量标准以及行动计划, 核查之际要保证计划不存在逻辑舛误, 资源配置恰当, 时间节点明晰, 确认后的计划书需一式三份, 分别供管理者、员工以及人力资源部门留存。
绩效计划的沟通与调整
沟通内容
要是市场环境出现了变化, 或者员工状态产生了改变, 绩效计划就得马上进行调整, 沟通内容得围绕绩效目标、考核指标、权重以及行动计划的变更来展开, 管理者要给员工说明调整的缘由以及预期会有的效果, 保证双方理解达成一致, 比如说, 有一家科技公司, 因为新产品上市被推迟了, 所以要对研发人员的季度考核指标、交付时间作出调整。
沟通方式
依据调整范围挑选适宜的沟通方式, 对于涉及部门层面的战略调整, 提议召开部门会议进行集中沟通, 而针对个别员工的绩效偏差, 采取书面报告加一对一面谈的组合方式, 书面报告用以提供数据支撑, 面谈则是为了解决具体问题以及心理顾虑, 不管采用哪一种方式, 都得做好沟通记录并予以存档。
绩效计划的公示与执行
绩效计划切不可只是表面形式, 而要公开且透明地去执行, 个人绩效计划书得留存起来备案, 管理者要定期去检查进度, 企业能够鼓励部门或者员工之间存在良性竞争, 把绩效计划公示于内部平台, 使得团队相互监督、相互激励, 比如说, 某电商公司把团队绩效计划公示在办公区的电子屏上面, 每周对完成进度予以更新, 团队执行力提升得特别显著。
绩效管理周期里的首个关键环节是绩效计划, 它还是员工行动的纲领。要是管理者仅让员工填表完事, 则绩效管理必定失败。您所在企业制订绩效计划时, 有没有做到全员参与以及持续沟通呢? 欢迎于评论区分享您的经验, 点赞并收藏本文, 使更多HR同仁掌握这一关键技能。
