不能量化岗位怎么考核？别让绩效考核扼杀员工主动性

非量化岗位考核的常见误区

众多企业于推行绩效考核之际, 惯常把量化当作独一无二的标准, 这般举措于操作类以及销售类岗位可能勉强适用, 然而针对行政、HR、研发以及管理类岗位而言, 强行进行量化通常会适得其反, 某互联网公司曾经试图运用“处理工单数量”去考核客服人员, 最终员工仅仅一味追求数量进而忽视服务质量, 致使客户满意度反倒下降了。

过度进行量化, 会致使员工把注意力由工作的本质, 迁移到考核指标自身之上, 这种行为偏离了绩效考核的原本意图, 也就是提升组织的整体效能, HR管理者必须认识到, 不是所有工作成果都能够借助数字精确衡量的。

传统考核方式对主观能动性的抑制

在中国企业管理实践当中, 员工常常凭借自觉性以及对工作的理解去完成任务, 要是针对这些岗位设定固定考核条款, 这时员工有可能会刻意迎合标准, 进而丧失主动思考与改进的动力, 某制造企业中有行政人员反映, 因要完成“每月组织两次培训”这一指标, 致使培训内容流于形式, 实际取得的效果极其微小。

这种考核方式极易致使心理方面出现疲惫之感, 员工于工作期间变得瞻前顾后、畏缩不前, 不敢去尝试全新的方法, 原因在于害怕偏离考核所设定的标准, 从长远的角度来看, 这必将造成组织创新能力的降低, 员工的工作热情逐渐消退, 最终对企业整体的绩效产生影响。

绩效考核向绩效管理转型的必要性

注重事后评价的考量并非等同于着重过程控制以及素质增进的管理举措, 某科技公司于推行改变管理行为方式的变革之后, 把关注要点置于职员技能增进以及流程完善层面, 在六个月的短时间跨度内, 职员满意程度提高了百分之十五, 这就如同品质管理从质量检验演进至全面质量管理那般, 管理行为方式也理应从侧重于最终成果转至重视演变进程的导向方向。

HR得明白, 绩效, 是在运营进程里所创造生成的, 可不是考核而得来的。企业应当借改进组织文化、经由优化工作流程、借此提升员工素养, 以此来保障绩效能够稳定地产出。这样的一种管理思路, 是更契合非量化岗位的特性的。

对员工素质与自觉性的重新审视

对非量化岗位而言, 最看重员工素质、自觉性以及配合度情况。传统考核方式, 很难对这些软性能力加以测量。某咨询公司, 曾尝试运用“客户反馈评分”来考核顾问, 然而评分受主观因素影响极大, 不能真实展现工作质量状况。最终, 他们转而关注顾问的案例复盘能力以及团队协作表现情况。

人力资源专员应当思索怎样构建信任机制, 而不是依靠监控式考核。借助清晰的职责说明办法, 定期开展一对一沟通交流, 进行持续的能力培养举措, , 以此来助力员工明晰工作方向, 激发其内在驱动力。这样的方式相较设置繁杂的考核指标而言更具成效。

绩效系统应嵌入企业运营全过程

企业实际上就是一个绩效体系。先说战略规划, 再说岗位设计, 接着是招聘选拔, 最后到培训发展, 每一个环节都对最终绩效产生着作用。有一家零售企业把绩效管理提前, 在招聘环节就清晰明确岗位核心能力要求, 在入职培训里加强绩效标准, 于是员工适应期减少了30%。

HR看待绩效问题应当从系统视角出发, 相较于事后为考核之事而纠结, 不如在事前就将绩效路径设计妥善, 这涵盖了对组织结构予以优化, 对职责边界进行明确, 同时建立反馈机制, 以使绩效于运营进程里自然生成。

实践建议：构建柔性绩效管理体系

就非量化岗位而言, 提议运用目标与关键结果法并结合行为锚定评估。比如说, 有一家广告公司, 针对创意人员并不设置量化指标, 而是借助项目复盘、同行评议以及客户满意度来进行综合评价。像这样的方式, 不但保留了灵活性, 而且还确保了评估的客观性。

人力资源管理者也应当着重关注旨在提升绩效表现的文化构作, 借助定期开展内部用以分享实际案例的活动, 搭建实现跨部门协同合作的平台, 激励尝试错误以获取经验的行为, 营造出充满活力且积极进取的工作环境气氛。一旦员工体会到自身处于被信赖以及获得支持的状态时, 其绩效成果自然而然地会得到提高。

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