绩效管理新思路：别再只盯着OKR完成率，贡献才是关键
好多企业掉进了误区, 直接把OKR完成率当作绩效考核结果。这样一种简单挂钩的做法, 常常致使目标设定变得僵化, 员工更趋于保守, 却不是挑战。事实上, OKR的目的是激发潜能, 并非只是衡量产出。要是只看完成率, 极容易引发上下级之间的博弈, 耗费大量管理精力, 然而对业务实质推进没有帮助。
首先我们要明确：什么是目标什么是绩效？
目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；
过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；
绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；
绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。
OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。
同时，从OKR的价值定义可看出：、
1.聚焦 2.公开透明 3.自下而上 4.挑战不可能 5.激发内驱力，不直接关联薪酬
高完成比率不一定就意味着高贡献 , 有些事情做完了 , 然而却没有生成实际的商业价值。相反 , 一些具有创新性的探索就算是以失败告终 , 可也没准能给组织积攒下宝贵的经验。所以 , 务必要再度审视评估绩效的逻辑。仅仅依靠数据指标是没法全方位体现员工真实价值的 , 特别是针对那些需要跨部门协同合作的复杂岗位而言 , 单从一个维度进行评价会显得格外片面。
打破单一指标局限
适应快速变化的市场环境, 传统KPI思维难以做到, 当市场需求频繁迭代之际, 预先设定的固定目标常常迅速失效, 在这种时候, 如果依旧执着于目标达成率, 那么员工的创新意愿就会受到抑制, 员工为了规避风险, 会去选择设定低难度目标, 进而使得组织整体活力下降。
关注“贡献度”才是真正的绩效管理, 而非仅仅盯着单纯的“完成率”。这就势必要求管理者得跳出萦绕着的数字陷阱, 深度展开对于工作背后所潜藏的逻辑以及由此产生的影响的考察。比如说, 存在着一个并未全方位彻底完成的OKR, 缘由是攻克了极为关键的技术方面的难题, 进而为后续的项目成功扫除了阻碍。像这般的隐性贡献, 唯有借助多维的视角才能够被识别出来, 被认可, 以此来避免错误地伤害到那些具备高潜力的人才。
引入多源协作反馈
单一上级所做的主观判断, 极易受到“近因效应”的作用而发生影响, 进而致使评估产生偏差。引入协作方反馈这一举措, 能够极大程度地提升评估具备的客观性。借助邀请上级、下级、平级以及与OKR相关联的同事来提供评价, 以此形成360度全景视图。这样一种多源输入机制, 能够有效地稀释个人偏见, 从而还原员工真实的工作状态。
尤其是在网络化协作越发普遍的当下, 员工的价值常常展现于和别的团队的配合里面。系统能够自动邀请跟OKR对齐或者协同的同事来参与评价, 以此保证反馈来源具备相关性以及有效性。这不但使得评估更为全面, 还让员工察觉到, 绩效不只是向上负责, 更是向整个协作网络负责, 进而推动内部协同效率得到提升。
360度评估360度评估反馈（360°FeeDback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
TITa ，打造现代 OKR 目标与持续绩效管理一体化平台，从企业战略目标解码，到过程推进，促进横向协同，结合 360 评估和一对一面谈，最终与绩效考核一体化落地，帮助企业完成目标和绩效管理一体化战略落地
构建多维评估维度
个人针对组织所做出的贡献具备多维度特性, 它覆盖了绩效达成这一方面, 涵盖机制规范这一领域, 包含人才发展这一范畴以及有着文化塑造等诸多层面。仅仅去评估OKR达成率而言, 就好似盲人摸象一样, 没办法窥视到整体面貌。企业应当设计出更为全面的评估模型, 要把软性指标跟硬性成果相互结合起来, 深入挖掘人才价值。
例如, 有一名员工, 其在业绩这方面表现得较为普通平常, 然而在团队知识的沉淀上, 或者是新人的培养方面, 又或者是流程的优化层面, 却有着极大的贡献。这些行为, 尽管并不会直接在OKR数字当中体现出来, 可却是组织能够长期保持健康发展状态的基石所在。借助多维评估这种方式, 企业能够更加精准准确地去衡量员工所具备的综合价值, 进而避免那种仅仅以业绩来论成败所带来的短视行为, 以此引导员工将注意力放在关注长远的贡献之上。
塑造开放评估文化
依赖于坦诚、开放、信任的组织文化, 360度评估才能有效落地, 若缺乏这种土壤, 评估极易流于形式, 变成人情世故的工具, 企业需要营造的是一种平等沟通的氛围, 鼓励员工接受反馈并持续改进, 只有当员工相信反馈是为了帮助成长, 而非单纯用于惩罚时, 评估才能够真正发挥作用。
对于年轻一代的员工来讲, 参与评估的过程给予了他们更多的自主权以及控制感, 提升了工作体验还有忠诚度。当绩效面谈不再是让人畏惧的对峙, 而是基于事实的建设性对话之时, 管理成本会显著降低。管理者应当致力于构建这样的文化环境, 让绩效管理回归赋能的本质, 激发组织的内生动力。
