绩效管理不流于形式，关键在避开这2个战略雷区

绩效管理与绩效考核不是一回事

许多企业将绩效管理视作绩效考核, 这属于认知里的根本偏差, 绩效考核仅为绩效管理系统当中的一个环节, 并非整体, 绩效管理是一个完整的闭环系统, 涵盖目标设定、持续沟通、绩效评估、反馈改进等众多部件, 倘若只是依据考核表打分，那就把管理降低为填表任务了。

真正有成效的绩效管理, 要求企业以系统的角度出发, 将每个环节连接起来。考核仅仅是手段, 助力员工成长、促使组织目标达成才是目的。要是忽略了这一差异, 绩效管理必定会走向形式化。

绩效目标设定缺乏员工参与

大批企业的绩效目标是由人力资源部来设计表格的, 而后由管理者单方面去下达给员工。员工对于目标内容是全然不知情的, 并且也没有机会去表达意见。这样的做法致使目标脱离实际情况, 员工缺少认同感, 执行动力自然而然就不足了。

恰当的做法乃是, 绩效计划需经由管理者还有员工一同探讨从而达成共识。双方针对未来一段时期的工作目标、衡量准则、资源支撑等展开沟通, 进而形成一致承诺。如此这般设定的目标才具备指导意味, 员工亦甘愿为之奋力。

绩效沟通沦为单向通知而非双向交流

好些管理者将绩效沟通视作通知员工考核结果这件事, 仅仅是去简单地告知分数以及等级。这般的单向输出没办法助力员工明白自身表现跟目标之间存在着的差距, 同样也没办法获取到改进的建议。绩效沟通理应是双向的, 这需要员工的参与以及反馈。

不间断地沟通贯穿渗透于绩效管理的整个期间, 从目标予以设定开始, 到过程进行针对性的辅导, 再到结果给予反馈, 每一个环节都要求管理者以及员工持续地保持对话交流。沟通达成的目的并非是去寻找存在的问题、清算过往的旧账, 而是共同深入地探究怎样去提升绩效、达成成长的目标。

考核结果未被实际运用

当众多企业完成绩效考核之后, 其结果便被搁置一旁。员工并不晓得自身考核所得分数, 对于哪些方面需要改进更是毫不知情。考核结果同薪酬调整、晋升决策以及培训计划等缺少连系, 员工自然而然地觉得考核并无重要意义。

考核得出的结果务必要被进行有效的运用, 它能够作为奖金分配方面、岗位进行调整之际、明确培训需求开展分析工作以及人才队伍梯队构建的关键依据, 只有当员工察觉到考核结果对自身存在实际的影响, 才会去重视绩效管理, 进而投入精力着手去改进。

管理者把绩效管理视为额外负担

存在不少直线经理, 他们觉得绩效管理乃是人力资源部强行施加的任务, 和自身没有关联, 于是就被动地去应付, 敷衍式地完事儿；也就是为交差, 才去填写表格。这样的一种心态致使绩效管理仅仅流于形式, 没有办法真正落地实施。

绩效管理其本质实际上是属于管理者本来应尽的工作职责范畴, 人力资源部会给予工具协助以及方法予以支持, 然而执行的主要主体却是业务方面的管理者, 管理者务必要清楚地认识到, 绩效管理并非是用于惩罚员工的一种工具, 而是能够助力团队去达成目标、促使团队提升能力的一项极为重要的手段。

绩效体系需要持续诊断与改进

莫存在那种完全毫无瑕疵的绩效管理体系, 企业所处的环境处于变化态势, 业务处于变化态势, 员工处于变化态势, 如此一来, 绩效管理也得跟着做出相应的调整, 要是某套制度运用了好些年都保持不变的话, 必定会与实际情况相脱离, 进而丧失其应有的效用。

企业要循时而定期就绩效管理予以系统地诊断, 将员工其一、管理者其二的反馈加以全面收集, 针对执行期间产生的一系列问题展开深入剖析, 而后持之以恒地优化与之相关的流程以及各类工具。唯有把改进设定为一种常态化的行为模式, 绩效管理才能够恒定地维持住其应有的活力, 扎扎实实地成为助力战略成功落地的卓越助推器呢。

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