绩效考核的四个阶段，HR如何有效推进？

明确考核目标，避免流于形式

绩效考核被推行, 常常起始于一个清晰的管理诉求。企业去实施考核, 其核心目标在于提高组织效能, 并非只是完成打分任务。HR在设计方案之前, 要跟业务负责人对齐预期, 明确考核结果会被用于薪酬调整、晋升决策, 还是人才盘点。目标要是不清晰, 后续所有环节都会丧失方向。管理者应该认识到, 考核不是年终仅有的一次性动作, 而是贯穿一整年的管理循环。设定明了的目标, 是考核体系能够实现落地的前提。

制定考核标准，确保指标可衡量

这样来设计考核标准, 直接就决定了评估的公正性。HR要协助各个部门, 把岗位职责转化成能够量化的关键绩效指标, 同时呢需兼顾定性指标的客观描述。指标的数量不适合过多, 要聚焦核心职责, 一般控制在五到七项之内。标准应该符合SMART原则, 也就是具体、能衡量、有时间限制。指标并非越多就越好, 精准比起全面来讲更为重要。缺乏量化依据的考核, 容易引发员工对于结果公平性的质疑, 进而削弱制度的公信力。

推进过程辅导，强调管理者责任

不是仅在期末的时候才进行考核评分, 过程里的持续沟通也同样有着关键作用。管理者得定期跟下属去回顾工作进展情况, 针对出现的偏差要及时给予反馈以及资源支持。HR应该给管理者提供辅导工具还有沟通模板, 来降低执行时的难度。过程管理要是做得扎实, 结果评估自然而然就会顺利达成。好多企业考核失败了, 根源是管理者把考核当作行政任务, 却忽视了辅导职能。HR需要借助培训以及示范, 去帮助管理者实现从“裁判”转为“教练”的角色转换。

实施绩效面谈，促成结果共识

评分结束之后, 面谈这个环节是不可以省略掉的。绩效面谈所具有的目的, 是要使得员工去理解考核结果跟自身表现之间的关联, 并且共同去制定改进计划。HR应该要求管理者在面谈期间遵循事实依据,避免给出主观评价, 与此同时倾听员工的自我陈述。面谈结束之时, 双方需要针对下阶段目标达成书面共识。不存在面谈的考核, 等同于仅仅做了半程管理这项工作。这一环节不但存在着对望员工付出的尊重, 而且还是组织积累管理数据的一条重要途径。