绩效管理和薪酬管理啥关系？搞懂这3点，别让考核白做

企业所进行的绩效管理演变成了填充表格的无趣活动, 薪酬所发挥的激励作用也如同虚幻不存在；众多企业耗费了大量的专注精力去设计考核表格, 然而却忽视了管理的完整循环, 最终致使员工产生抵触情绪, 管理者表现出敷衍态度, 绩效以及薪酬这两者也都双双失去了应有效力, 无法达成预期效果。

形式化考核的代价

年初制定指标, 月末填写表格, 年底打出分数, 这么一套流程看起来似乎规范, 然而却没办法推动能力得到提升以及业绩实现增长。过度去纠结表单的细节, 致使绩效管理变成了走流程的那种机械性工作, 丧失了价值赋能的本质。

管理呈现碎片化, 这成为了又一大令人头疼的问题。企业仅仅将注意力集中在期末考核方面, 却缺少前期目标达成一致以及中期进行过程指导, 进而致使考核和日常工作彻底地分离开来。员工并不清楚自己身上存在的不足, 管理者同样缺乏能够用以改进的依据, 如此一来, 绩效体系也就沦为了毫无实际作用的一纸空文。

战略脱节的根源

考核指标于表格之中, 大多是岗位平常的任务, 没办法承接企业的战略以及团队的目标。个人的绩效和团队的绩效, 还有企业的战略，彼此相互脱离, 绩效管理失掉了支撑组织发展的根本价值。

位于中间层次的管理者所存在的认知上的偏差, 进一步加重了这一问题, 好多管理者觉得绩效考核是人力资源部门的专门工作, 自身只需要去完成填写表格以及打分, 这样的观念致使管理者丢弃了绩效辅导和沟通反馈的关键职责, 使得考核结果欠缺说服力。

重塑管理认知

绩效考核单单只是绩效管理的末尾评价阶段, 完整的绩效管理涵盖目标分解, 过程把控, 沟通指导, 结果运用, 复盘更新, 其核心逻辑透过管理推动提升, 凭借评价确定结果。

可以这样改写: 企业得清晰分辨绩效考核同绩效管理在本质方面所存在的区别。表单仅仅是起到辅助作用的工具, 而真正的绩效得以落地靠的是一整套贯穿于整个周期的管理闭环, 绝不是单个打分表格就能够承担起来的。

战略锚定指标

要以年度企业战略作为核心, 将其一层一层朝着下面拆解成为属于团队的目标以及岗位的目标, 每一个员工所具备的考核指标都应当和业务需求以及战略方向相互贴合, 以此让绩效管理能够真正去服务于业绩的增长。

舍弃那种一概而论的指标体系, 依据岗位性质以及业务情形去动态地把指标权重予以调整, 关键得将焦点汇聚于核心价值的生出之情况, 把无效的事务性考核予以削弱, 防止考核的内容跟战略的导向出现脱离的状况。

过程前置辅导

突破年终仅一次性考核的不利之处, 把绩效管理的核心要点从期末进行打分朝向日常的管控予以转变。管理者需要构建月度跟进、季度复盘的常态化机制, 及时就工作里的问题展开沟通。

针对员工存在的短板, 展开精准的辅导, 记录工作所取得的成果以及存在的不足。到了期末进行考核便有依据可遵循, 完全杜绝凭借主观进行打分还有模糊不清的评价, 从而让绩效管理切实发挥出指导的意义。

结果落地应用

不能只是将考核结果单纯地放置于表格进行归档, 而一定要使它跟薪酬激励紧密相连, 和岗位晋升深度挂钩, 与能力培训深度绑定在一起。对于绩效优异的员工要给予正向的激励, 遇到绩效薄弱的员工要制定专项的提升计划。

经过专门设计的培训以及一对一的辅导来推动能力的成长, 从而使绩效的结果切实达成奖优汰劣以及赋能成长的目标而让绩效和薪酬相互关联, 这样才能够形成良好的循环进而推动组织不断发展进步 推动组织持续进步。

你的企业, 有没有存在绩效管理形式化这样一个问题, 欢迎在评论区分享你对于此的看法以及经验。