团队业绩激励方案：三步设计团队分享制，避免大锅饭

奖金分配为何总是引发矛盾

企业团队结束项目流程后, 奖金按何种方式来分配, 存在怎样的分配标准? 这是从事人力资源管理工作的人员以及企业管理者常常遭遇的棘手难题。倘若分配中存在不公平的情况, 就会致使核心员工选择离职走人。要是分配金额过高的话, 又会对企业的利润产生不利影响, 在这两种状况之间, 必须设法找到一个平衡的点。

团队分享制有个核心要点, 那就是把团队所创造出来的价值, 转变为能够进行量化的激励基数, 并且借助清楚明晰的规则来予以分配, 以此让员工体会到付出与回报间存在的直接关联, 进而提升整体的积极性。

如何界定团队分享的激励对象

岗位并非全部都适宜纳入团队分享制, 首先得把价值链划分成相对独立的阶段性闭环, 进而形成能够单独完成某项成果的单元, 这是确定激励对象的前提条件, 是也。

激励对象所要满足的标准有两个, 其一, 团队能够独自对成果承担责任, 不会受到外部过多的干扰, 并且工作成果的价值能够清晰地界定；其二、团队中每一位成员的贡献能够清晰地划分, 以此来保证分配时的公平公正。

比如说以产品研发当作例子来讲, 要是公司打算奖励工程部去研发新的产品, 那么能够把整个从事研发的团队视为激励的对象, 其前提条件是这个团队可以独立自主地完成从立项一直到上市的全流程, 并且团队成员的职责是清晰明确的。

奖金包如何科学确定

那种针对特定成果的团队分享制, 所针对的特定成果, 有可能是属于里程碑式的工作, 又或者是常态化的业绩交付, 而针对不同类型的工作, 在所涉及的奖金包的确定方式上, 是存在差异的。

针对具有里程碑性质的项目, 要先将目标予以明确出来, 把周期划定清楚, 还要定好达成的标准, 针对项目价值展开评估, 对达成难度进行考量, 最终确定下拥有激励性质的奖金包, 这样的方式适用于那种短期突击的任务。

针对团队业绩交付类型的工作, 奖金包要和团队经营业绩相挂钩, 依据既定规则从业绩里提取一定比例当作激励基数。这样的方式更适宜用于长期稳定的团队协作。

不同工作方式下的分配系数

里程碑式工作所要实施的方式是负责人去进行分配, 是由团队的负责人依照成员所做出的贡献状况直接予以评定这种形式的, 这般看似具有主观性, 实际上却是最能够体现实际各种情况的, 其前提条件就是负责人得一直维持住公平公正这种状态, 并且还需要以绩效考核机制作为辅助才行。

更适合按既定贡献系数分配的是业绩交付式工作, 并据此根据团队成员的角色以及职能来设定分配比例, 负责人系数为2, 至于核心成员系数是1.2, 骨干的系数是0.8, 辅助的系数为0.4, 要以此确保分配透明且可预期。

运算模式是这样的: 存在一个计算等式, 其中可分配奖金的得出方式是, 先拿总奖金包去乘个人角色系数, 接着再去除以所有角色系数乘上对应人数后的那个总和。经过如此这般的一种办法, 它能够确保不同角色间的比例关系维持一贯的平稳状态, 根本不存在会受到人数变化这么一种情况影响的这种可能。

团队配置与绩效挂钩的关键

直接会对奖金分配效果产生影响的是团队成员配置, 要是人员编制过多, 每位成员所分得的奖金就会减少, 如此一来反而会削弱激励作用, 所以, 应该以最少人员达成目标作为原则, 去避免平均主义的情况发生。

同时, 绩效考核得跟团队成果直接关联起来。公司方面制定整体目标, 团队方面细化各个岗位说明书以及考核表, 得保证目标一层一层分解下去, 责任落实到具体的人, 从而形成一个完整的激励闭环。

将新品研发作为例子来说, 公司去设定时间节点以及上市目标, 团队内部把各成员职责明确出来。要是按时完成并且上市, 团队能够获得到预设规定的奖金；要是延迟了那就没有奖金, 靠着这样来强化结果导向。

绩效考核如何支撑激励落地

成功执行团队分享制, 没法离开配套的绩效考核体系。确定激励对象以及奖金包之后, 要制定跟团队业绩相挂钩的考核表, 以此确保激励有依据可遵循。

考核过程是由团队负责人去执行的, 其结果分为优劣程度不同的四个等级, 分别是优秀、良好、合格以及不合格。那些被评为优秀层级的人员会依据一定计算系数来获取全额奖金, 而剩下其他等级的考核人员则是依靠对应比例进行奖金分拨, 其中尚未分配的部分能够朝着优秀人员那里倾斜过来, 如此继续推进从而达成进一步的竞争力激发效果。