绩效管理保障体系构建，助力企业战略目标与员工绩效双提升
不少企业的绩效管理, 年年都开展, 然而却愈发流于形式。老板认为没成效, 员工觉得是累赘, HR处于中间, 两头都遭气。问题常常并非在考核表自身, 而是整个闭环系统, 未曾真正运作起来。
战略承接是起点不是终点
绩效管理并非仅仅是填表格、打分数这事, 它首要得解答一个问题, 即企业明年会去往何处。不存在战略方向的考核, 恰似没有目的地的航行, 员工越是努力, 距离目标就越发遥远。
不少企业于设计绩效方案之际, 径直照抄行业模板或者竞争对手之举措, 然而却遗漏了自身的业务特征以及发展阶段。切实的战略承接, 需从使命愿景起始, 逐个层次剖析至年度经营目标, 接着到部门任务, 最终落实于个人行动。
四个环节缺一不可
这是一个由计划、监控、评价、反馈这四个环节所构成的完整绩效闭环, 若其中任何一个环节较为薄弱, 那么整个系统就会失衡, 许多企业仅仅重视年底打分, 然而却无视了过程之中的沟通辅导, 进而导致当结果出来的时候员工毫无心理准备。
要在计划环节以充分且全面的方式跟员工开展沟通交流, 促使员工领会目标背后所蕴含的意义。在监控环节, 管理者理应及时察觉问题所在, 第一时间并持续不断地给予资源方面的支持。评价环节务必要规避主观偏见的产生, 完全依据数据来进行评判。反馈环节是重中之重极其关键, 不但要把结果昭告员工, 还要深度探讨改进的具体方向。
绩效管理永无止境
环境发生着变化, 业务跟着在改变, 组织结构同样正在变, 绩效体系绝不可能始终保持不变。上年有效的考核指标, 在今年或许已然不再适用。出色的企业会将绩效视作持续优化的工具, 而非当作应付检查的过场。
改进并非仅仅出现于考核结束之后, 而是更加深入地渗透于日常管理当中。管理者在过程里察觉到目标设定并不合理, 资源并未到位, 协作存在障碍, 这些情况都应当及时进行介入并加以调整。这种具备动态完善特性的能力, 才是绩效管理所真正蕴含的价值之所在。
全员参与责任分明
绩效管理属于全员相关之事, 然而各级别的角色定位务必清晰, 一把手负责确定方向、调配资源, 部门负责人承担主要的管理责任, 员工对自身目标的达成负责, HR 的角色在于搭建框架、给予工具并且推动执行, 非是去替代管理者来管人。
不少企业存在这样一个误区, 那就是将绩效责任推卸给HR, 如此一来的结果就是管理者参与的积极性不高, 考核最终变成专门由人力资源部独自上演的独角戏。唯有各级管理者切实真正地予以重视才行, 把绩效当作团队管理的一项基本技能, 这样才能够促使目标一级更一级地深入, 营造上下一心的执行氛围。
评价能力决定管理质量
虽为同样的指标, 可不同评价者给出的打分, 其差异却极有可能相当大。而在这背后, 通常是因评价标准未达统一, 以及主观判断存在偏差而致使呈现如此状况。若想化解这一问题, 必定得针对评估者施以一套系统的培训做法。要促使他们能够领会指标所蕴含的意义, 并且熟练掌握评价所适用的方法, 还要避开那些常见的误区。
培训绝不可流于形式, 得借助真实事例来开展演练, 以使员工确切明晰何为良好的绩效表现, 何为有待改进的行为, 与此同时构建申诉途径, 给予被评价者表达看法的契机, 保障评价结果能够经受住检验。
过程记录胜过年终总结
众多管理者惯于凭借记忆去评价下属, 然而结果常常是记不清楚细节, 仅仅能够依据印象来打分。这般做法既谈不上公平, 又易于引发各种争议。科学的绩效监控要求管理者在平常期间就记录下关键事件, 涵盖突出的正面行为以及需要改进的问题。
这些数据定期得到汇总, 可为绩效面谈提供具体的依据, 面谈之时并非空泛而言的“你表现不错”, 而是“在第三季度期间, 你于XX项目里主动负责协调了跨部门的资源，这一情况值得予以肯定”, 唯有具备事实支撑的反馈, 员工方可真真正正地接受且实现改进。
你的企业于绩效管理闭环里, 哪一个环节是最为薄弱的呢? 欢迎在评论区域分享你所拥有的实践经验或者困惑。要是感觉这一篇文章对你是有所助益的, 不妨转发给身旁的HR同行, 一块儿探讨更为优良的绩效管理模式。
