中层管理绩效考核方案：别再用基层标准糊弄了
在众多企业于谋划中层管理绩效考核方案期间, 普遍存有一个显著的偏差, 那便是考核的重点一直朝着基层倾斜, 然而对于中层仅仅是略微提及。正是这种考核重心出现的错位情形, 致使中层的履职质量一直处于模糊不清的范畴之中。
处在中间层次的人员是起着连接战略以及执行的关键环节, 他们所具备的管理水平直接就能够决定一支队伍的整体质量状况。然而在实际的情形当中, 有不少的管理者在有关考核分配这方面对于处于中间层次的人员采取一种睁一只眼闭一只眼的态度, 对于基层人员却一直严格到极致。在这种现象的背后层面, 存在着管理者自身的无奈之处, 也有利益方面的思考权衡。
中层工作难以量化
参与中层工作的核心职责涵盖了选拔恰当的人员、带领团队、推进项目以及控制风险, 这些工作所产生的成果常常会在之后才展现出来, 甚至于融合于团队的协作力量之中, 难以从中区分开来。与之形成对照的是, 基层的施行成果能够明确地归结原因, 关键绩效指标的数据清晰明了, 考核之时自然而然地侧重于易于进行量化的部分。
对中层绩效展开评估, 得构建更为精细的指标体系, 要涵盖团队成长、项目推进、协作配合等好些维度。在设计考核方案时, 要是缺少对中层工作深远深度的理解, 那就极易出现考核仅仅只是浮于表面形式这样的结果。
考核中层等于审视自身
大多时候, 中层管理者其实很大程度上是由业务主管亲自去甄选, 并且加以培育的。在这些人当中, 甚至存在着一些是主管实实在在亲手带出来的心腹之人。要是对于这些人士的考核措施采取严格化的话, 那就相当于在间接层面上承认当初任用人员这个决策是存在着偏差之处的。然而, 没有任何一个人会愿意在众目睽睽的公开场合让自身陷入难堪的境地, 所以, 回避考核自然而然地就沦为一种隐蔽性的自我保护方式。
此外, 中层常常是主管的权力支撑根基, 是为他们承担事务的人。切实执行中层考核, 或许会对既有的利益架构产生触动, 进而引发团队内部的拉帮结派以及人心离散。相较而言, 对基层进行考核所面临的风险要小很多, 就算出现人员流动亦更易于进行填补。
政绩诉求导向短期见效
基层的指标清晰明确, 收紧考核完毕数字当即就会呈现出来, 向上级汇报之际也方便去展示管理所取得的效果。中层的考核却关联着人才培养、组织建设等长期性的工作, 短时间之内很难呈现出直观的成果。在那种追求即刻政绩的环境当中, 管理者理所当然地倾向于挑选阻力最小、效果最为明显的途径。
这种经选择性进行的考核所带来的后果呈现为, 基层承受下过渡的指标压力, 工作质量反倒因层层加码故而下降。管理者为维持表面上那种严管形象, 对基层实际困难选择持视而不见态度行为, 将合理诉求压作“态度问题”。
中层有更强的话语权
离权力中心更近的是中层, 其可以参与考核规则之中对的制定, 就考核结局而言也能够去施加影响。基本上毫无话语权的是在基层的员工, 只能以被动的姿态去接受考核给予的安排。针对于考核某个人的时候阻力较小以及成本较低这种情况, 管理者通常会做出如此现实方面的选择。
致使考核制度的公平性遭受到质疑, 处在中层位置的人员哪怕即便履责没能到位, 也一样能够毫发无损地全身而退。假设就这样长期持续下去, 那些优秀的中层缺少激励机制, 而平庸的中层又欠缺淘汰压力, 最终整个管理梯队所具备的质量会持续不断地下降。
中层考核的真正价值
中层属于组织的承重墙, 其决定了战略能不能落地, 团队能不能持续作战。他们的绩效对跨部门协作的效率, 人才梯队的厚度且团队文化的走向直接产生影响。忽视对中层的考核, 等同于放弃了组织能力建设的最为关键的切入点。
有效的中层管理绩效考核方案当中, 团队管理能力是一个核心维度, 项目推进效果也是一个核心维度, 人才培养贡献算是一个核心维度, 跨部门协作质量还算是一个核心维度, 应涵盖这四种核心维度。每个维度都要设定可以观察的行为指标, 而绝非仅仅依靠结果数字。
如何推进中层考核落地
首先, 要针对中层岗位的工作内容展开系统的梳理工作, 清晰地明确其核心职责以及价值输出的要点。在做好这一步的基础之上, 着手设计具有差异化的考核指标, 精准区分不同业务序列中层在考核方面的侧重点。其考核周期主要以季度为单位, 同时以年度作为节点来进行综合性的评估。
要把中层考核的结果, 跟晋升、薪酬以及培训资源分配直接关联悬挂起来, 使得考核能够产生具有实质意义的激励与约束之作用。与此同时, 构建起中层绩效的反馈机制, 来保证每一次考核都具备针对性的沟通以及改进计划。
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