公司高管绩效考核方案 如何让管理层更尽责
一、高管绩效考核为何需要特殊设计
针对常规员工进行的绩效考核, 所聚焦的是个人产出以及行为表现, 然而高管考核却并非如此, 它会直接对公司经营目标达成的质量起到决定性作用。
一个公司的业绩状况究竟好不好, 其关键之处在于高管团队。然而高管却存在着代理风险, 这种风险表现为, 有可能去追求短期利益进而牺牲长期价值, 有可能会掩盖问题以此逃避责任, 还有可能选择躺平而不作为。
要解决这些问题, 是需要一套有着刚性特点的制度约束的。海阳科技所拥有的《高级管理人员绩效考核管理办法》, 提供了一个可供参考的范本。
二、考核设计的五个核心原则
原则其一为, 要依照法律法规做到合规, 保持公开透明的状态。考核所涉及的标准, 以及流程, 还有计分依据, 包括结果应用, 统统都要公开。数据的来源一定要有可以查证的根据, 得合乎监管披露方面的要求。绝不能够凭借主观随意打分, 也不可以暗地里进行不公开的操作。
有这样一个原则二, 它是业绩导向、权责对等, 考核结果必然要和岗位职责、分管领域经营成果、风险管控责任直接关联, 对于分管财务的高管而言, 其要对财务差错负责, 而分管业务的高管需对业务违规负责, 就是那种谁的孩子谁抱走的情况。
原则三: 短期激励, 要与长期约束相互依傍相融合在一起。 年度考核, 用以推进落实短期的经营目标。任期考核, 将公司长期战略、资产保值增值以及可持续发展这般紧密关联捆绑起来。防止高管仅仅着眼于当年的业绩表现, 却丝毫不去顾及明年将会面临怎样的境况安危。
原则四: 做到凡事客观公正、数据能够被核实。所有经营方面的指标, 是以年度审计报告当唯一依据, 是以公司正式经营数据当唯一依据, 是以监管文件当唯一依据。全都进行量化计分操作, 确保所依据的标准是统一的。用确切的数据作为陈述支撑, 而不是凭借主观感觉来进行观点表达。
第五条准则: 激发效力切实生效、束缚强硬具备拘束力。嘉奖优良惩罚恶劣、强硬地进行扣除、对于失职加以追究责任、对薪酬进行追讨索回。讲了就要做到, 绝不能够让考核归考核、发放钱财依旧如往常那般发放。
这五个原则不是口号，而是贯穿整个制度设计的底层逻辑。
三、薪酬结构与延迟支付机制
根据岗位职级以及履职责任来确定基本年薪, 它要按月进行固定发放, 以此保障基本履职, 这一部分相对稳定, 还能体现岗位价值。
年度绩效考核结果直接同绩效年薪相挂钩, 进行浮动发放, 它是激励与约束的主要承载途径。
制度打造了一种关键的机制, 这种机制是延迟支付。年度绩效薪酬的百分之三十会被延迟支付, 延迟后的支付会在年度报告披露以后才发放。
要问为何是百分之三十呢? 此数字确有一番考量。一旦过高便会对高管当下的生活形成影響, 要是过低又无法起到应有的约束功效。百分之三十乃是一道平衡点, 借由它, 既能让高管存有应有的期待, 又能为后续留有可供追索的相应空间。
更加值得予以留意的是薪酬追索机制, 要是在考核年度或者延迟期间内部出现了以下这般的情形的话, 公司是具备着暂缓、扣减、全额追索已经发放以及延迟未曾发放的绩效薪酬的权力的:
财务差错
违规履职
监管处罚
重大资产损失
若公司年度报告被给出非标准审计意见, 若公司发生重大违法违规行为, 若公司出现重大风险事件, 公司仍旧能够对当期以及往期绩效薪酬予以追溯式调整。
该套机制的实质是, 钱并非发放之后就结束了, 一旦出现问题依旧要进行追回, 这才算是真正意义上的硬性约束。
四、考核周期与一票否决
考核分两个周期：年度考核和任期考核。
年度考核所覆盖的时间范围是自然年度的1月1日起至12月31日止, 它是在年度审计报告被出具之后才完成考核审定的。任期考核的时间与高管任职的任期是保持一致的, 并且实行的是任期综合评价。
过程管理的重要性是同样存在的。公司构建起季度经营复盘以及预警机制, 针对指标出现偏差的状况, 还有重点工作滞后的情形, 展开动态跟踪, 将这些内容当作年度考核扣分的根据。
这表明考核并非于年底去全面核算汇总, 而是在一整年里持续不断地进行跟踪, 于每个季度去发觉出问题且及时给以纠正, 不让其在年底的时候统统一并暴露出来。
制度之中还专门设置了一票否决的条款, 一旦出现以下任何一种情形, 那么当年的绩效年薪就会完全不给予发放, 延迟薪酬也停止支付, 并且还会被记录进入履职负面记录之中:
公司年度财务报告, 被出具了保留意见审计报告,被出具了否定意见审计报告,被出具了无法表示意见审计报告。
企业或者高级管理人员所分管的业务出现了重大的违法违规行为情形, 经过查证属实之后被监管机构给与了行政处罚或者采取了重大的监管措施。
拒不执行股东会、董事会决议，拒不落实监管整改要求
最为严厉的约束方式是一票否决, 它所传达出的信号清晰明了, 存在一些必须谨记不可触碰的红线, 并且一旦触碰即刻面临毫无回旋余地的局面。
五、考核流程的七个环节
制度设计了完整的考核流程，共七个环节：
首先, 在每年开始伊始便定下各项标准, 于每一年起始时候, 薪酬关联那考核委员会拟定各阶层高级管理人员那一整年考核指标以及目标相关分值, 还定下工作所具各项任务, 将这些内容上报呈董事会进行审议, 待通过这个审议才去落实实行备案这一流程设置。
其二, 是数据归集。年度审计完毕之后, 各个职能部门会去汇总一整年之内关于经营、合规、整改、项目以及治理台账的相关数据。
首先, 是关于第三项的初评打分, 董办与生产处一起, 和人力资源处协同, 再同财务处合作, 又与资金处等部门一道, 共同形成初步考核得分, 以及考核说明。
一, 第四点, 是委员会进行审核。二, 薪酬与考核委员会会对全部考核数据, 以及加减分情况、否决事项, 展开复核。三, 而后形成审核意见。
其五, 董事会进行最终审定, 董事会对年度考核成果以及绩效薪酬规划予以审议。
第六, 关于结果的反馈以及对其进行复核工作。将考核结果向高管予以传达反馈, 规定时间段内高管能够、可以在五个工作日当中提交书面异议, 此后薪酬与考核委员会会在十个工作日之内完成复核最终裁定结果, 此结果具有终局性。
首先, 是这第七条, 关于归档披露；接着进入, 考核资料要完整地进行存档；然后按照, 监管所提出的要求；在年度报告里, 去披露高管薪酬, 以及考核执行的情况。
这个流程设计有几个值得注意的细节。
委员会具备独立的审核权力, 在初评结束之后, 并非直接向董事会进行呈报, 转而要历经委员会的再次复核从而达成制衡。
存在着供给高管的申诉渠道, 需于5个工作日之内提交异议, 在10个工作日当中完成复核终裁, 如此这般保障了程序之正义。
结果呈现为被披露的状态, 依照监管规定于年度报告里对高管薪酬以及考核执行状况予以披露, 从而接受市场的监督。
六、差异化考核与特殊情况处理
关于考核总分, 其是由三部分所构成的, 这三部分分别是经营业绩指标, 重点专项工作, 合规履职约束指标。针对高管年度岗位职责以及年初进行确定的重点工作任务目标, 实行的是差异化考核。
各位不同的高管, 其考核重点存在差异, 分管生产工作的高管, 着重关注生产指标以及安全环保方面, 那分管财务工作的高管呢, 则侧重于财务数据和合规治理方面了, 然而正是这种差异化, 成功避免了“一刀切”的情况。
制度还考虑了特殊情况。
如果只是因为宏观环境出现重大变化, 或者行业发生系统性波动以及产生重大政策调整还有不可抗力等诸多并非主观能够控制的因素, 从而导致年度目标没办法完成, 那么高管能够书面提出申请指标, 去进行调整，如果经过薪酬进行与考核委员会审议通过, 还有董事会审议通过之后, 才可对于考核评价给予合理修正。
这条规则具备相当的必要性, 倘若外部环境发生急剧的变化, 那么目标完成的状况就不得单纯地归因于个人的能力, 合理的经修正的机制使得考核变得更加公平, 并且还减少了高管与公司之间的对立关系。
年度中间时段任职的高级管理人员, 年度中期离任的高级管理人员, 中途岗位出现调整的高级管理人员, 按照实际处于岗位的周期, 去折算考核所设定目标以及绩效相关薪酬。
这种规则, 避免了“空降高管”不劳而获的情形, 还杜绝了“临危受命”承担责任的状况。
七、考核结果的刚性应用
考核结果不是写完就完了，而是有明确的后续应用。
对于年度考核不具备合格标准之人, 公司能够推行约谈, 以起到警示作用, 还可进行分工的调整, 对下一年度报酬基数予以调整, 并且采取不予以继续聘用等一系列管理举措。
企业实施中长期激励时, 绩效考核结果是用于解锁或者授予激励的必要审核条件, 若考核未达标, 则会被取消当期激励解锁资格。
任期考核结果为不合格的人员, 公司是不会给予其续聘机会的, 并且会将此情况当作后续对于高管聘任的一项十分重要的限制性依据。
这四个应用方向, 覆盖了薪酬, 覆盖了岗位, 覆盖了激励, 覆盖了续聘, 进而逐渐演变为一个完整的闭环。考核不合格所带来的后果, 是实实在在的, 并非只是走走形式罢了。
八、制度落地的关键要点
正处于设计阶段或者致力于完善高管绩效考核制度的企业, 下面这几点是值得给予参考的。
数据的来源, 务必得是可靠的才行。所有的指标, 都是以审计报告、正式的经营数据以及监管文件作为依据的, 是不能够使用内部估算去进行替代。这可是制度公信力的基础。
流程设计需存在制衡, 初评环节分工明确, 审核环节分工明确, 终审环节分工明确, 复核环节分工明确, 以此避免一人说了算。
要有具备威慑力的约束, 延迟支付这般手段, 追索扣减这种举措, 一票否决此等机制, 须得让高管切实体会到压力才行。
想要有差异化得有依据才行, 考核不同高管的指标得跟他们各自的岗位职责相匹配, 绝不能脱离实际去定目标。
申诉的渠道得保持畅通无阻, 有一个含5个工作日时长的异议阶段, 再加上一个长达10个工作日的复核时期, 以此来给那些高管们提供能够进行合理表达的空间。
针对于特殊状况而言, 应当具备一定的灵活性。宏观层面出现的变动以及在任职期间中途发生的各类情况等, 这些情形都要求对机制予以合理的调整, 不然的话, 考核便会丧失其公平性。
九、中小企业的适用性思考
源于一家科技股份公司的这套制度, 有着较高的监管要求, 中小企业能够参考它的核心逻辑, 然而并不需要完全照抄。
针对中小企业, 其高管队伍一般规模较小, 鉴于此, 对信息透明度的要求相对而言较低这种状况下, 可以适当去简化流程。可是, 但以下几个核心要素仍然是适用的:
