售前绩效考核办法：让团队不再靠个人英雄，系统化运转

痛点诊断：为什么售前团队总在踩同样的坑

不少企业的售前管理长时间留存于“救火模样”, 项目交付出现的问题再三出现, 然而却寻觅不到根源所在。销售嘟囔方案背离需求, 售前嘟囔需求频繁变动, 双方彼此推卸责任, 最终对客户满意度以及公司口碑造成影响。

该问题的实质不在个人具备何种能力, 而是那缺少系统性的管理机制。团队的运转依靠少数骨干所拥有的经验自觉, 一旦核心人员离开岗位, 整体能力便跟着归零。新人进入岗位后只能按照边走边尝试方法来熟悉, 且不断重复着前人早已走过道路。这样的状态不但会降低人效。而且还会阻碍团队持续不停歇的成长。

建立售前能力分级体系，让人才匹配有标准

第一步是明确各层级如何定义以及有啥要求呀才能建立起设计售前能力模型，初级售前得掌握标准产品讲解方面的能力, 还得以既定模板为依据完成基础方案撰写工作, 中级售前要拥有独立的需求调研能力, 并且能够独立完成方案设计还得熟练进行产品演示工作, 高级售前可不简单呀得构建起行业运用的方法论, 还得具备带引新人以及把控团队在质量方面的能力。

 

① 准入分级 → ② 流程卡点 → ③ 过程考核 → ④ 复盘沉淀
谁来做？ 怎么做？ 做得怎样？ 怎么提升？

 

价值在于解决“人岗匹配”问题的是分级体系, 当每个项目步入商机阶段之际, 要依据客户级别、定制化程度以及金额量级来实施综合评分, 进而自动匹配对应级别的售前资源, 每一个季度会开展一回能力评定, 达成能予以向上乃至向下的动态调整, 连续两个季度未能达标的人士会被降级, 这并不是一种惩罚举动, 而是为了保证每个人都能够在自身能力范畴之内进行业务操作, 以此降低项目所存在的风险。

设置关键卡点，让流程执行有抓手

在售前整个流程里, 最易于出现的问题显现为环节脱节, 需求方面调研不够充分便着手去撰写方案, 方案在没有经过内部评审的状况下就发送给客户已然完成操作, 演示前期没有进行彩排就登上台去进行述标, 这些存在的漏洞通常情形下是在项目的后期阶段才会暴露出来, 修复所需要的成本是极其高的。

解决的思路是于流程里设置四个关键的卡点, 每个卡点存在明确的准入条件以及交付物, 不达标的话就不释放资源。卡点的核心逻辑并非审批签字, 而是把资源调度跟动作完成情况关联起来。比如说, 需求调研没通过就不开放后续方案撰写的权限, 方案评审没通过就不安排客户演示。这样的方式既确保了动作的执行, 又规避了形式主义。

重构绩效考核，让过程管控替代唯结果论

如果只是将赢单率当作售前考核指标, 那么会引发十分明显的负面效应。团队成员往往会倾向于去抢夺成熟度比较高、预算较为充足的项目, 而回避那些难度大却对公司战略很重要的项目。与此同时, 项目结果受到多种因素的影响, 像竞争对手报价、客户预算调整等变量并不在售前能够控制的范围之内, 仅仅去看结果, 既不公平, 也不准确。

关注团队可控制的过程动作, 这会是更为科学的考核方式, 把考核重心转移至需求调研完成率、方案评审通过率、演示质量评分等环节指标上, 如此一来, 既能真切反映售前的工作质量, 又能引导团队将精力置于提升专业能力方面, 而不是在项目分配规则上心有所图, 专门去钻营。

建立复盘沉淀机制，让经验转化为组织资产

单纯一个项目所获取的成功经验或是遭遇的失败教训, 常常仅仅停留在个人的头脑当中, 会随着人员的流动进而流失掉。企业需要构建起强制复盘的机制, 要求项目在结束之后的任意三个工作日之内提交复盘报告, 并且组织一场时长达到三十分钟的集体复盘会议。

被复盘而产出出来的, 具备结构化特质的有关信息, 是需要历经相关提炼以及加工处理的, 进而变换成那种可以进行复用的SOP, 或者是模板, 又或者是案例库。这些是知识财产并且资产, 不仅仅被用于供给团队, 可以用来进行查阅, 还被当作新人培训的相关素材, 以此方式来形成一种完整的传承性质的闭环。借助这样的一种方式, 个人所拥有的经验会逐渐地沉淀下来, 成为组织所具备的能力, 以此来减少对于新人的依赖程度, 并且缩短新人的学习曲线。

推进节奏设计，让机制落地分步可控

机制建设没办法一下子就完成, 采取分开阶段逐步推进的方式, 会更有利于团队去接纳以及落实。第一个阶段花费两周时间去诊断当前的状况, 把过去三个月的项目数据进行盘点, 从而去知晓各个卡点实际的执行情形。第二个阶段花费两周时间来完成机制的设计, 明确能力模型、卡点标准以及考核权重。

第二阶段挑出两至三项项目开展试点, 将流程完整跑一遭, 收集反馈并迅速校准。第四阶段开展全员宣贯, 召开启动大会说明规则背景以及收益。第五阶段展开全面推行, 所有新进项目依照新机制运转起来。从那之后每个季度进行一回回顾, 识别执行偏差并及时予以优化。

试点时期通常时不时会碰到三种具备典型特征的阻力, 其一为流程繁杂, 每一个卡点都规定要填诸多表格, 致使售前的时间被耗费在应对流程上面；对此, 解决办法是简化交付物, 每个卡点仅仅留存一到两件关键材料, 能够用一张表达成的不用开会；其二是只实施惩罚却没有奖励, 团队把机制当作束缚自身的东西；鉴于此, 需要设定正面激励措施, 对在过程执行方面表现出色的成员予以表扬以及资源上的倾斜；其三是管理者自身不遵循，碰到紧急项目时自己越过卡点；这就需要管理层带头做出示范, 特殊情形一定要公开记录理由而且接受监督。

企业售前团队迈向成熟的必经之道则是自个人英雄主义朝着组织能力转变, 一旦团队不再依靠某个明星售前就能稳固地输出高质量工作, 这才可算作机制造就真正达成, HR被建议自下周起始, 对团队过往三个月的项目数据予以盘点, 算出四个卡点的通过率, 搜寻出最为薄弱的环节优先加以补齐。