合伙人讲案例：制造业HR体系的正确打开方式（上）
（第一阶段）
Y公司是国内领先的化工企业，主要业务为各类工业气体（如：氧气、氢气、氮气等）的生产和销售，员工人数超过2000。公司经历近20年的发展，已经积累了一批稳定的长期客户，在全国范围内布局了50多个工厂，服务于当地重点客户和周边市场。 然而，随着产能扩张和制造业增速放缓，传统的工业气体业务逐步从增量市场转入存量市场竞争。Y公司作为行业头部企业，正寻求新的业务增长点。一方面，公司计划拓展医疗、高科技、食品等行业；另一方面，Y公司也在积极布局零售业务模式，提升产品附加值，依托工厂分布的优势，在周边市场寻找零售用户，通过定制化产品+服务的整体解决方案，带动毛利率增长。 业务战略的落地，离不开人才的保障。Y公司原有的人力资源体系只能勉强维系当前的业务运营，当公司的业务战略发生变化时，人力资源方面的问题很快就暴露出来： 外部引进 缺乏同市场接轨的职级和薪酬体系，当需要引进中高端专业和管理人才时，定级和定薪的问题缺乏科学公正的依据，造成人才招不到、留不住；此外，原有的薪酬结构较随意，固薪比例远低于市场，从跨国企业引进人才时，阻力较大。 内部横向 新的业务和市场需要现有的骨干人才去开拓，但由于缺乏明确的职业发展通道和相应的薪酬方案，员工常有顾虑，积极性不高，人才活跃度迟迟上不来。 内部纵向 上下级之间的跨度不合理，人才梯队建设难有结果。一方面，大量中高层管理者找不到合适的继任者；另一方面，具备管理潜质的年轻人才看不到希望，人才流失严重。
遵循美世经典的3P人力资源管理模型，结合Y公司的现状和发展需要，美世建议本次项目分两步走，以岗定人，以级定薪。
· 选择何种职级体系设计思路？ · 如何处理职级和人级的关系？
美世长期以来服务于各个行业以及发展阶段的企业，总结出两种常见的职级体系设计思路。 场景一比较适合处于成熟期的企业，“岗”和“人”之间有明确的界线，通过职级管理“岗”，通过薪酬管理“人”，管理难度较低，但灵活度欠佳，可能抑制人才流动和发展。 场景二更适合快速成长期或变革期的企业，也常见于知识型和创新型的组织。“岗”和“人”之间存在灰度，增加了人级/薪级这一激励工具，促进人才发展和流动，管理灵活度大大提升。但这一方法的管理难度较高，需要配套相应的人才评价标准，一旦管理不善，容易造成内部不公平和人效问题。 Y公司正处于变革期，随着业务的转型，各类人才的缺口较大，急需有效的人才发展和激励手段，加速人才积累。美世结合Y公司的人才策略，建议采取场景二为主体设计思路，但同时也帮助Y公司准备好配套的人才评价机制。
选择一体化的薪酬架构 还是差异化的薪酬架构
薪酬的“一体化”和“差异化”也是一个硬币的两面，无谓对错，各有利弊。 一体化的策略，强调组织内的一致性，更有利于团队协作和人员流动。但由于整个组织使用一套薪酬架构，资源分配缺乏重点和倾斜，对于直接影响业务结果以及市场上高度稀缺的人才，容易受到“一体化”的牵制，从而影响核心竞争力的构建。 差异化的策略，强调二八原则，薪酬资源的分配向重要或稀缺人才倾斜。这种策略相信，对于企业短期和长期目标的达成，或者核心竞争力的形成，一部分关键群体的影响更显著。然而，这种策略带来的管理成本较高，某些情况下，也可能造成人才流动受阻以及内部公平性风险。 Y公司过去长期使用一体化策略，也支撑企业完成了第一阶段的发展。但当前的内外部环境均发生了变化。关于零售业务的探索，有别于原有的长协业务，对于营销人员的业务背景、能力素质组合的要求有很大差异，对标的人才市场、薪酬水平、固浮比等要素均有不同。关于新行业的开拓，原有用于钢铁、化工等行业的产品和技术标准，无法延用。比如：医疗机构供氧、半导体精密制造供气、食品保鲜供气，新的产品解决方案需要更懂行业、懂技术的研发和技术服务人才，并非原有的薪酬体系可以满足。鉴于上述共识，美世建议采取适度的差异化策略，在充分识别关键人才的基础上，对营销和技术类人才进行差异化的薪酬设计，保障其充足的竞争力水平，支持人才吸引和保留。
一体化薪酬结构 差异化薪酬结构
Y公司同美世开展的第一阶段项目，顺利完成了职级体系和薪酬架构的搭建，为业务转型和人才策略的调整打好了基础，公司业务也步入新一轮的增长曲线。 随着新的投资人加入，为了进一步提升公司业务转型的速度，在一阶段项目实施近2年后，公司又迎来了一次重大的业务整合。Y公司通过收购，力图快速提高零售业务占比，并提升零售业务的管理能力。
