合伙人讲案例：制造业HR体系的正确打开方式（下）
（第二阶段）
在美世与Y公司合作的第一阶段，顺利完成了职级体系和薪酬架构的搭建，为业务转型和人才策略的调整打好了基础，公司业务也步入新一轮的增长曲线。 随着新的投资人加入，为了进一步提升公司业务转型的速度，在一阶段项目实施近2年后，公司又迎来了一次重大的业务整合。Y公司通过收购，力图快速提高零售业务占比，并提升零售业务的管理能力。 被收购企业G公司，属地方性国企，人员规模近300人。对于Y公司而言，G公司现有的长协客户能够帮助Y公司进入一些国企较有优势的业务领域。更重要的是，G公司的零售业务起步较早，拥有一支经验丰富的零售业务团队，无论是业务管理还是人才梯队，都有不错的积累。 Y公司过往发展历史中收并购的经验非常有限。面对本次收购，Y公司和美世团队一道总结出人力资源方面的关键成功要素： 职级体系拉通以促成人才流动。 作为两家制造型企业的整合，这是一切人力资源体系的基础。G公司原有的基于职称+薪级薪等的模式同Y公司基于美世IPE岗位价值为基础的职级+人级管理模式差异较大，无论是职级的评价基础还是职级数量/颗粒度均不同。整合的第一步就要先拉通职级体系，为后续的人才流动和协作“铺好路”。 薪酬平稳过渡以保留关键人才。 G公司的关键人才（尤其是零售业务团队）能否留住，可以说是本次收购成败与否的关键。由于企业性质和付薪理念的差异，G公司的薪酬水平和薪酬结构同Y公司大相径庭。薪酬上的“一刀切”和“一步到位”很难实现，需要通过严谨而细致的数据分析，充分考虑成本和人才的耐受度，形成稳妥的整合方案。 文化融合与沟通以实现协同。 人力资源体系的整合往往是“术”与“道”的结合。在确保上述两方面技术问题得以解决的基础上，也需要从变革管理的角度保驾护航，形成有效的沟通方案，在项目落地过程中助力文化融合。
经过美世团队的诊断分析，从组织规模、职级的颗粒度、岗位的相似度等方面进行验证，借助IPE工具，完全可以在大小组织之间进行拉通，将小组织的岗位套入大组织的职级体系中。 在此类问题中，关键点在于找到不同职级体系之间的“桥梁”。美世的IPE（国际职位评估体系）作为全球最流行的因素计分法之一，从最底层的岗位价值出发，排除各类差异因素的干扰，全面衡量不同组织、不同部门、不同性质的岗位价值。经过五十多年的验证和迭代，IPE成为众多企业不断发展和成长的管理基石。本次项目中，Y公司已经在一阶段项目中使用IPE打好了职级体系的基础，因此，只需要在G公司的各个层级中选取一些标杆岗位作为“锚点”，使用IPE对标杆岗位进行精准“称重”，随后就能建立起对应关系，并将现有岗位套入进行验证和校准。
上图仅为示意图
在职级拉通的基础上，薪酬的整合势在必行，也是本次并购能否促成协同和人才流动的关键。 关于薪酬水平的问题，按照相应的员工群体套入Y公司已有的薪酬架构，员工薪酬落位后制定未来3年的调薪方案，兼顾绩效和薪酬位置（CR）进行成本测算，验证可行性。 关于薪酬结构的问题，对G公司的津贴类薪酬项目进行盘点，一部分并入基本工资，一部分保留或同Y公司现有体系整合，一部分逐步退出（老人老办法，新人新办法）。对G公司的固浮比进行分析，形成过渡方案，逐步向Y公司靠拢。 关于特殊调整，主要涉及两部分人群：对关键人才设定一定期限的人才保留措施；对处于薪酬架构“绿区”的员工，结合人岗匹配度和历史绩效，设定薪酬追赶计划，加速套入架构。
通过上述手段，解决短期内的主要矛盾，虽然无法实现一步到位，但能够传递给员工清晰、合理的薪酬整合路径，让G公司员工“心定”。 更多关于薪酬变革的理论模型和实践经验，请参考：
Y公司和G公司由于企业性质、发展历程的不同，企业文化和管理风格迥异。而企业文化往往通过管理制度和体系来承载。 美世认为，本次人力资源体系的整合，正是企业文化融合的开始，也是关键的抓手。 美世在多年组织变革和转型咨询经验中积累了大量变革成功与失败的经验教训，总结出典型的变革历程和有效的控制点。
在人力资源体系设计中，没有完美的方案，也没有标准答案，但有些原则总能帮你做出正确的决定： · 设定合理的预期。外部环境、业务策略、员工价值主张，这些都会变，因此，不要寄希望一个方案、一套体系能够一劳永逸；同时，尊重人的差异和多元，不要寄希望一个方案、一套体系能够让所有人满意。当你犹豫不决时，想一想你的客户是谁。 · 理解业务，洞察人性。只有这样，才能真正独立思考和决策，而不是随波逐流，赶时髦。今天扁平化，明天OKR，今年学这家，明年学那家。HR需要花更多时间深入业务，同管理者和员工同频思考，建立起同理心，这才是成为业务伙伴的开始。 · 不会销售的产品经理不是好HR。销售能力和产品思维就像一双翅膀，帮助HR“起飞”，从而实现真正的价值。
