人效为何不直译为人力资源效率？这里给出一种解释

为何不译为人力资源效率？

企业各等级的 HR 需要了解，对于某个概念为何不直译为 “人力资源效率”，而选择 “人力资源效能”，颇有探讨的必要。这背后的原因，值得深度挖掘。

从数学逻辑里提升人效的模式说起，存在着不同的论点。这里要清晰知道有不同的提升人效的方式。像存在一种主打防守的模式，也就是尝试去减少分母部分。直白来讲，便是指降低人力资源投入这一做法。在之前一场探讨中，确实有许多 HR 反馈出了特殊认识，他们觉得在具体实践工作进程中间，自身能够控制调节的唯有 “分母”，如果想着去提升人效，那么可能采用的形式就只有裁员和砍组织两种情况。可这个理念并没有在当时这家巨型企业成功落地实现。倘若在此企业试设置几个试点 探索人效管理，无疑可增强成本端的竞争力以及决策者的效能意识。

提升人效还有啥模式？

相对于主打防守思路，另一种提升人效常采用的进攻类型。意味着增加财务或业务层面的产出，很多企业大力加大人力投入层面的开支， 企业老板觉得人才投资是有战略眼光之举措 会不断向员工强化“好的人才能够决定未来之概念”。不过也要清晰意识到当前企业成绩与红利背后根本要素，并不能完完全全归为这些。处于经济形势不太好阶段，仅依靠 “豪赌” 式加大在人力资源领域的 investments，无疑充满不确定。甚至即使市场经济回到好阶段，HR 完全依赖 “豪赌” 式投入能不能被认可及有无前途真需仔细思考观察，需要冷静的权衡。

很多以往运行企业基本秉持两种模式之一，并不透彻掌握投入和业绩产生关联机制，只能关注到其中一方条件局限明显。新的人效管理提倡的是防守反击具体运作模式。可以有效将有限资金用在关键地方，达到增加企业收益目标 即便一个企业总的人力投入没改动些许，借助对配置之方式调节改善。还是有望实现提升人效，这绝对真实可见。当今较多企业人力配置形式欠佳。 存在很多不恰当地方 ，不仅不利于发挥出每位员工能力且造成冗余人力集中 浪费大量资源。 调整冗余人员使其流到最合理最恰当地岗位并借助人力资源工具能够推动业务顺利增长。其实从这个崭新层面看人力资源效能具备特殊意思层面含有了 “效率” 概念。代表着既坚守投入的同时又谋求增长进取 并且十分笃定资源投入最终肯定产出成果而且能够切实利用专业化手段工具助力经营优化提升。企业各阶层 HR 需要明确认知这点并运用到实践之中去。