绩效管理落地：从考核到改进的四个关键步骤

绩效考核管理常常会陷入一种怪圈, 这种怪圈就是“为了考核而去进行考核”, 企业耗费了大量的精力去设计相关表格, 去进行打分评级, 然而却并没有能够真正地促使员工获得成长, 也没有能够推动业务得到提升。其存在的核心问题在于, 绩效考核管理被狭义地理解为仅仅是一种打分的工具, 而并非是一个完整的管理闭环。人力资源部门需要助力企业回归到绩效管理的本质, 这种本质就是要将绩效考核管理看作是一种能够持续改进的引擎。

明确目标共识是起点

绩效管理的首要任务, 是要让员工清晰地晓得“做什么”以及“做到什么程度”。管理者应当在周期初期的时候, 跟员工一同去制定SMART目标, 而不是直接就下发指令。有一家制造企业, 曾经因为目标模糊不清就致使产线的效率十分低下。在引入季度目标对齐会之后, 员工工作方向的清晰度提高了40%。目标共识不但能够减少内耗, 而且还能让后续的评估有依据可以遵循。

过程辅导比考核本身更重要

不少管理者只是在年末记分, 然而却忽略了平常反馈。高效的绩效管理需要管理者跟员工开展定时一对一交流, 及时改正偏差。比如说, 某家互联网公司施行“周报加上双周面谈”机制, 员工问题在刚开始阶段就被处理, 最终年度绩效优秀率提升15%。辅导并非额外的负担, 而是减少纠错成本的必要投入。

评估标准需兼顾客观与人性

打分环节极易引发争议, 企业应当引入多维度的评估, 为此得结合自评, 还得融入同事反馈以及客户评价。有一家从事零售的企业探测到, 仅仅依靠主管打分进而致使老员工的离职率出现提升的情况, 在改成360度评估之后, 员工的公平感有了显著的提高。与此同时, 评估的标准是要针对相应的关键指标进行量化的, 这包括销售额、客户满意度等, 要努力防止主观判断把实际贡献给压倒。

结果应用促进持续改进

发奖金或者调薪并非绩效结果唯一用途, 其更要和培训计划以及职业发展相联系。HR需要建立“低绩效改进计划”, 针对未达标员工制订3个月提升方案；对于高绩效者, 要给予晋升通道或者专项授权。将绩效结果跟技能培训挂钩之后, 某服务型企业员工整体流失率降低了22%。唯有把考核结果转变为行动, 管理才可形成闭环。