绩效怎么设计？目标、KPI和不可量化指标的5个关键

源头拆解明确方向

绩效目标不是毫无根据就出现的, 而是依据清晰的逻辑推导得出的, 它的首要来源是岗位职责, 要结合部门职能来进行拆解, 像销售部门承担着营收指标, 人力资源部就得支撑业务增长, 这样一种自上而下的分解保证了个人目标和企业战略的一致性。

另外是公司整体目标朝着下方一层一层地移动。在企业设定年度销售额这个时候, 各个一级部门要去承接对应的指标。之后, 部门指标朝着科室甚至具体岗位进一步细致划分。依靠这种一级一级往外分解的机制, 确保每一份工作有清晰的量化标准, 防止责任出现空白地带。

到了末尾的时候, 需要去留意关注内部以及外部客户的需求。内部的客户像是其他的协作部门或者是上级主管, 他们所表现出来的满意度会直接对工作效率产生影响。外部的客户比如说产品的使用者, 他们给出的反馈是改进服务质量的关键点之所在。要是把这两类不同的需求都纳入到考核范围当中, 就能够更加全面地去评估员工所做出的贡献, 进而提升整体的协同效应。

指标筛选去粗取精

第一步制定KPI是全面罗列潜在指标, 通过头脑风暴收集所有可能影响绩效的因素, 这一阶段追求数量而非质量, 旨在穷尽所有工作要点, 只有充分列举才能为后续筛选提供充足素材, 避免遗漏关键工作内容。

在罗列得以完成之后, 是需要去进行严格甄别筛选的。要是有关的指标数量多达三十项之多, 那么就已然丧失掉了“关键”所存在的那种意义。其通常所采用的乃是两次筛选的方法, 首先要剔除掉并非核心的、具重复性或者难以展开衡量的那些项目。要留存下那些对于结果影响最为重大、最能够展现岗位价值的少数指标, 以此来确保考核能聚焦于重点之处。

筛选进程要依照二八原则, 也就是抓住占据百分之二十却能决定百分之八十成果的关键行为。太过琐碎的指标会致使管理成本增加, 然而却不容易带来具有实质性的绩效提升。所以, 一定要大刀阔斧地进行删减, 仅仅保留最具代表性的核心要素, 从而让考核体系变得简洁高效。

软硬结合平衡视角

只从单一维度进行考核有着常常存在的盲区, 所以要秉持把硬手段和软手段同时采用的原则。硬的指标着重在能够被量化的财务方面的数据、产量、还有效率等传统要素。这种指标有着客观且直观的性质, 在便于与之进行横向对比方面有优势, 是用来衡量绩效的基础所在。可是, 仅仅依靠硬指标是没办法将员工的态度、协作以及创新能力给反映出来的。

软指标包含团队协作、客户满意度、价值观践行等定性方面的内容, 尽管难以精准去量化, 然而对于长期绩效来讲极其重要, 借助设定行为锚定等级的方式, 能够把软指标转变为可以观察、可以评估的具体表现, 这两者相互结合, 才能够构建起完整的绩效评价体系。

于实际操作之时, 要合理去进行软硬指标权重的分配, 对于像销售这类结果导向的岗位来说, 硬指标所占的比例可以是比较高的, 对于研发、职能等过程导向的岗位而言, 软指标的权重理应适当予以增加, 这样一种动态调整的机制, 能够更为精准地去引导员工的行为, 达成短期业绩与长期发展之间的平衡。

细化模糊不可量化

在面对那些没办法直接进行量化的指标之时, 千万不要轻易地就选择简单放弃或者进行模糊处理, 正确的做法是把抽象的概念进一步细化成为具体的行为描述, 举例来说, 像“沟通能力”这样的概念可以拆解成为会议参与度、跨部门协作的频次以及投诉响应速度等具体的动作, 借助流程化的梳理, 从而让无形的工作变得能够看得见摸得着。

确立明晰的标准以及流程, 这一过程需要予以细化。针对每一个软指标, 要明确界定何为合格, 何为良好, 何为优秀。借助记录关键事件或者行为频率, 来为评估创立事实依据。这种方式不但解决了量化方面的难题, 而且可以给员工提供清晰的改进方向, 消除因主观评判所引发的争议。

时不时地进行回顾, 并且对标准予以优化、使之更加细化, 这同样是不可或缺的。伴随业务不断发展, 某些行为的定义极有可能需要作出调整。HR应当跟业务部门维持沟通状态，以保证细化之后的指标依旧契合实际工作场景。借由持续不断地迭代, 促使那些不可量化的指标切实成为推动绩效得以提升的具有实效的工具。

严防操纵杜绝形式

绩效考核变成了形式主义这一状况, 常常是因为指标被人操控造成的, 部分企业为了能够达成考核目标, 采用调整基数、修改口径等办法去美化数据, 这样的行为极严重地损害了制度的公信力, 使得员工对绩效管理丧失信任, 所以, 一定要构建严格的防范机制。

得明确指标数据的来源以及计算规则, 以此来确保透明公开, 任何数据的调整都要有可查的依据, 并且要经过多方确认, 其次, 要强化过程监控, 定期去检查数据的真实性, 对于出现的异常波动, 需要展开深入核查, 防止弄虚作假, 借助制度约束以及技术手段, 去压缩操纵空间。

强化那种问责的机制, 一旦在发现了指标操纵行为的情况下, 就应当去严肃地追究相关人员的责任, 与此同时, 鼓励身为员工的人去举报违规作为, 营造起诚信文化。只有保证考核结果的公平公正, 绩效管理才能够真正发挥出激励作用, 驱动组织绩效持续增长。

落地执行提升效能

在绩效计划制定完毕之后, 关键之处在于能够进行有效的执行, HR 要去协助管理者把绩效面谈做好, 以此来确保员工对目标以及目标的意义能够理解, 借助双向沟通将误解消除掉, 进而达成共识, 这不但对目标的顺利达成有帮助, 而且还能够增强员工的参与感以及责任感。

另一重要环节是, 定期跟踪其进度, 并且提供及时的反馈, 不能等到期末才去进行评估, 而是应当在过程当中, 不断地进行纠偏, 借助周报、月报等形式, 实时监控关键指标的变化情况, 针对偏离预期的情形, 及时分析为何如此并提供相关的支持, 为帮助员工克服困难。

要把绩效结果运用到薪酬调整环节, 还要应用于晋升发展等方面, 以此确立闭环管理。要让员工瞧见绩效改进所带来的实际收益, 进而激发出内在动力。经由这一系列举措, 使得绩效计划从纸面迈向现实, 切实转化成企业的核心竞争力。

于实质运作期间, 诸位所碰到的, 最难予以实现的绩效指标, 究竟是哪一种类别呢? 欢迎处于评论区域，去分享您自身的经验以及遭遇的挑战。