如何建立有效的绩效管理体系？3大方法帮你避坑

选择绩效评价方法需匹配企业实际

企业于选择绩效评价方法之际, 不可盲目地去套用理论模型, 杜邦分析、经济增加值、平衡记分卡各自有着适用场景, 关键在于看企业自身的业务特征以及战略目标, 生产制造品类企业合适基于价值链去构建指标, 贸易类企业反倒更应当聚焦核心财务数据, HR在推动绩效体系建设之时, 要先理清企业的核心业务流程以及关键价值环节, 而后再决定选用哪种方法当作主线。

财务指标与非财务指标需协同使用

仅单纯依靠财务指标, 极易致使短期行为的发生。杜邦分析虽能够清晰地展现出净资产收益率的驱动因素, 然而却忽略了诸如客户满意度、员工能力、流程效率等一众长期驱动要素。经济增加值把资本成本考量在内, 矫正了会计利润所存在的偏差, 不过对于非财务信息的重视程度依旧欠缺。HR在进行绩效体系设计时, 应当参照财政部的《企业绩效评价操作细则》, 把财务指标与非财务指标依据权重进行合理搭配。

平衡记分卡是战略落地的有效工具

平衡记分卡于财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度搭建评价体系, 把战略目标剖析成可衡量的指标。此方法被《哈佛商业评论》评定为极具影响力的管理工具之一, 缘由是其将未来驱动因素归入考核范畴。然而HR得留意, 平衡记分卡所涉领域宽泛, 指标确立周期漫长, 量化难度颇高。建议中小企业先从核心维度着手切入, 随后循序渐进地拓展, 而非一次性全面铺开所有维度。

价值链分析法帮助优化业务流程

被迈克尔·波特所提出的价值链理论, 把企业活动划分成基本活动以及辅助活动。当与价值链相互结合之后, 绩效管理能够识别并且消除不存在的于增值方面的环节, 保留能够增强竞争力的环节。针对业务十分复杂的流程的从事制造的企业而言, 这样的一种方法特别具备有效性。HR在进行推行的时候, 需要跟业务部门一同去梳理把价值链衔接的点, 明确每一个环节的用于考核的标准。困难的地方在于指标体系究竟设立以及量化评价, 建议按照阶段去推进, 首先抓好的就关键的衔接点。

指标体系与权重分配是核心环节

绩效管理的基础是建立全面且适用的指标体系, 指标要覆盖盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等各个方面, 并根据企业战略目标以及管理层偏好分配权重, 比如当前重点若是降本增效, 那么成本控制类指标的权重就应该提高, HR需要定期审视权重是否合理, 以避免指标僵化, 权重确认之后, 要向全员清晰传达, 从而确保理解一致。

反馈与改进机制保障体系持续运行

绩效管理并非一年仅进行一回的打分之举, 而是呈现为动态循环样式的系统工程, 定期开展考评后, HR要着手组织剖析评价结果, 对于财务类指标直接予以量化, 针对客户满意度等非财务指标则需要展开长期的调研工作, 反馈环节当中要搭建起双向沟通的渠道, 使得员工以及管理者均能够提出改进方面的建议, 唯有把评价结果转换为体现流程优化以及人员培训的具体行动, 绩效体系才能够切实推动企业经营状况得以改善。

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