老板必看：如何建立有效的绩效管理体系？先搞定这3个前提

企业文化需要先一步就位

处于推行绩效管理之前的企业, 务必要确认自身那已明确且被员工广泛认同的核心价值观。绩效考核方法当中的例如360度评估这类选择, 于不同企业里的推行效果存在显著差异, 其根源在于企业文化所形成的统一心智模式。要是员工对于企业的价值导向欠缺共识, 那么任何考核工具都会遭到隐性抵抗。

绩效管理从本质上来说, 是一场管理方面的变革, 而这场变革想要顺利地往前推进, 是需要文化土壤来进行支撑的。好多的中小企业把绩效工具给引入进来以后, 出现了不太适应的状况, 常常不是因为工具自身存在着问题, 而是由于企业文化还没有完成对于员工行为准则的改造。所以, HR 在启动绩效项目之前, 应该优先地去评估企业文化的成熟程度。

战略目标必须清晰且可传递

绩效管理的最终目的, 是要提升组织以及个人的业绩, 然而这个业绩的提升, 是需要明确的目标当作参照的。要是企业没有清晰的战略规划, 那么绩效管理就会失去方向, 考核便只能停留在对个人行为的评价层面, 并且无法与公司整体发展形成联动。

人力资源专员要保证公司给定的战略目标能够逐步地、细致地分解至每一个部门以及每一个岗位, 使得每一位员工都明晰自身所从事的工作究竟是以怎样的方式去支撑公司目标的。缺乏战略引导的绩效体系, 从本质上来说仅仅是一种流于形式的打分工具而已, 很难产生具有实质意义的管理价值。

组织结构与岗位职责必须明确

一个建立于合理组织结构之上的即为高效的绩效管理体系, 倘若部门之间职责处于不清状态, 岗位边界呈现模糊情形, 那么绩效考核的内容便会没有办法去界定, 考核结果也易于引发出争议, 在HR推行绩效管理之前, 应当针对组织架构先行梳理, 要保证每个岗位的职责清晰, 且需权责对等。

岗位职责作为员工绩效考核的核心源头, 若职责不明, 考核指标便失去了参考依据。中小企业常存在岗位说明书缺失或者长期未曾更新的状况, 这致使绩效管理从起始阶段就欠缺基础支持, 后续的改进以及沟通也难以切实落实。

管理者需要具备变革领导力

若要成功推行绩效管理, 各级管理者的理解与支持是不可或缺的, HR得先去说服高层领导以及中层管理者, 促使其意识到绩效管理在提升团队效率方面所起的作用, 要是管理者对绩效管理这一基本理念全然缺乏认同, 那管理就不会主动去推动, 甚至极有可能变成阻力。

当对于绩效管理这件事情来讲, 管理者切实的理解到, 其是用来帮助他们去对团队予以管理的一种工具, 而并非那种将会增添负担存在的行政任务之时, 绩效体系的落地也就达成了成功的一半。HR需要投入充足的时间去开展管理层的理念宣导工作, 而不是心急火燎地连忙推出考核表格。

配套人力资源体系必须同步建设

绩效管理并非独自孤立地存在着, 其需跟薪酬、晋升, 还有培训、任职资格等体系打造出闭环来。要是绩效考核的结果没办法跟薪酬调整、职业发展通道关联起来, 那么员工就会觉得考核只是在走形式, 最终会失去参与进去的动力。

在HR推行绩效管理之际, 应同步去完善那分层分类的人力资源管理体系。对于中小企业而言, 可先从核心岗位的任职资格以及薪酬制度着手, 接着逐步去建立起与绩效结果相联动的激励机制, 以此确保考核结果能够切实影响员工的职业发展。

业务流程需要规范且可追溯

企业内部业务流程的规范程度, 对绩效考核数据的准确性以及真实性而言, 占据着依靠的态势。一旦流程呈现出不清晰的状况, 并且数据来源并非统一, 考核结果极易遭受质疑之境。HR 需要促使各部门去梳理关键业务流程, 清晰地明确输入输出节点, 保证数据统计具备科学性以及可追溯性。

不光规范的业务流程能够给绩效管理供给可靠数据基础, 还能协助管理者更明晰地辨别问题环节, 对于流程尚不完善的企业之中, HR便可先从核心业务链条开端着手, 逐渐构建标准化操作规范, 给绩效管理营造可落地环境。