华为绩效管理方法论：如何让战略落地成销售额？

从战略到执行的差距为何难以弥补

大量企业的高层管理者, 对于行业动态以及业务趋势, 拥有着敏锐的洞察, 那般敏锐的洞察, 可以精准地把握市场当中的战略机会点然而当如此这般的机会点, 转化成实际的销售额以及利润之时, 常常会出现执行断层这种断层并非是源于战略方向出现错误, 而是缺少一套把战略转化为可执行动作的系统方法。

执行落地的第一道门槛是战略共识, 要是企业高层团队没能在重大战略方向方面达成一致, 那后续资金投入以及资源配置与其精力分配都会受影响, 部分企业在聘请咨询公司去制定战略方案后, 虽说分析出了清晰的三年发展方向和业务重点, 然而在内部推进进程里依旧面临着共识不足的困境。

管理体系是战略落地的制度保障

企业中, 战略运营流属于能让战略得以落地的核心管理体系, 该体系着重突出以客户作为中心这种理念。它会借助流程化以及制度化的形式, 来保证战略意图可以始终贯穿于业务上, 有不少企业在推行管理体系时是以客户需求去进行引导的, 从而验证了制度支撑对于战略执行所起到的关键作用。

战略管理里极具挑战的环节是组织能力转型了。企业一旦从元器件销售转而面向定制化产品业务, 或者从产品销售变更至解决方案提供业务, 原本的组织架构与人员所具备的能力常常就难以适配全新的业务模式了。战略解码这一过程, 从本质来讲也就是针对组织能力提出全新要求的过程, 同时那里还是促使组织能力得以升级的契机呢。

战略控制点决定业务的盈利持续性

能够让企业获取持续竞争优势的关键壁垒是战略控制点, 以技术型企业作为例子, 专利组合与客户关系构成双轮驱动, 这双轮驱动既能保障技术领先优势, 又能够维系客户粘性, 进而形成稳定的现金流来源 , 企业在开展制定战略这个行为的时候, 要有明确自身在产业链里何等控制地位这样的意识。

价值分配由价值创造所决定, 这是战略解码的核心逻辑所在。行为若能助力创造更多收入, 便属于价值创造行为范畴。需将这些行为剖析为具体的运营驱动因素以及行动计划, 如此方可形成具备可考核性、可追踪性的执行路径。销售团队对于市场目标的选择, 产品团队针对技术攻关方向的确定, 均需与价值创造逻辑达成对齐状态。

KPI池构建是解码工作的关键环节

企业所有考核指标的综合集合是kpi池, 表示要对各个部门以及组织单元实施差异化管理, 企业战略解码团队每年都得按照整体目标, 再次梳理并确定各级组织的绩效指标, 此项工作的复杂度比较高, 得考虑指标之间的关联性与可达成性。

指标设计是有两个维度的, 一个是自上而下来进行垂直分解, 另一个是横向的互锁协同。公司战略会逐层分解, 从体系开始，到部门, 再到个人, 这是为了确保组织KPI和个人PBC能够保持一致。与此同时, 业务流会穿越多个职能部门, 所以需要设置互锁指标, 以此促使各部门, 在支撑业务流程时, 能够高效协同。

战略解码的流程化实施路径

从公司层面的战略洞察起始战略解码, 之后循序渐进分解成各层级的业务目标。整个过程的桥梁是指标体系的搭建, 它把抽象的战略意图转变成具体的可量化标准。各部门按此确定自身的KPI, 最终落实至员工的个人绩效合约。

建立这从战略至执行的完整链环, 便是这套方法论的价值所在。借助制度化的流程设计, 防止战略仅仅置身于高层商讨层面, 而是切实转变成各部门日常行动依据, 对于那些谋寻绩效管理提升的企业来讲, 借鉴现成的解码框架要比从无到有去构建更为行之有效。

当下企业当下面临的最大执行挑战究竟为何人何物? 究竟是战略共识欠缺匮乏、组织能力停滞滞后, 还是指标分解不够明晰清晰? 诚邀于评论发布区域分享你的见解看法, 倘若认为本文对君有所助益帮助, 请点赞并分享予更多同行之人。