HR调查报告数据白做了？五步让分析产出管理价值
企业于开展员工满意度调研之后, 又进行离职访谈汇总, 还做了招聘效果评估, 常常遭遇数据一堆却毫无用处的艰难处境。众多调查问卷被收回, 访谈记录也整理好了, 最后仅仅得到几张饼图, 以及几句诸如“建议加强沟通”这般空洞泛泛的结论。HR的关键价值并非在于收集数据, 而是在于使数据能够驱动管理决策。以下这些方法有助于把调查报告转变为可以执行的行动指南。
明确调查目的，锁定关键指标
于调查设计阶段, 便应当明确要去解决的管理问题。那满意度调查不该一味追求涵盖所有方面, 而是要着重关注薪酬竞争力、晋升通道、直接上级管理行为等对留任有着影响的核心维度。并且, 每一项指标都得对应一个能够进行回答的业务问题, 就像“核心人才流失的真正原因到底是什么”, 并非那种宽泛笼统的“员工满不满意”。
建立数据清洗规则，剔除无效样本
将回收之后的问卷之中, 存在着大量的无效数据, 像是答题的时间不够10秒, 或者所有的题目都选择同一选项, 又或者开放式回答仅仅只有“无”这个字等等情况。设立明确的用以剔除的标准, 并且在报告当中注明有效的样本量。至于样本量不足以达到30份的部门的相关数据, 不建议单独进行呈现, 以免因为样本存在偏差从而导致误判。
交叉分析定位问题根源
仅依照单一维度得出的平均数常常会把真实情形给掩盖掉, 要把满意度跟司龄、部门、职级、绩效等级之类的维度进行交叉剖析, 才能够发觉深层的规律所在, 比如说整体的满意度为72分, 表面上看起来还能够, 然而要是高绩效员工的满意度仅仅只有58分, 这就表明留才风险已经被平均数给稀释了, 交叉分析所具备的价值就在于识别出那些被整体数据给遮蔽了的关键群体的真实诉求。
将结论转化为行动计划
数据被呈现出来之后, 务必要跟进行动, 每个被发现的问题点, 都应当对应具体的改进措施、责任人和时间节点, 比如说“技术部门中层管理能力评分低于全公司均值15分”, 这一情况应转化为“启动技术管理者领导力专项培训, 覆盖全部技术团队主管, 计划于Q3完成”, 行动计划需要在报告交付以后两周之内启动, 不然的话, 数据价值会随着时间迅速衰减。
