强制排名绩效考核，员工收入翻倍，老板躺着赚钱

有许多企业在推行绩效考核之际, 都会碰到一个共通的艰难问题, 那就是制度设计即便再精美, 最终却沦为走形式, 根本性的缘由常常并非在于考核自身, 而是在方案设计的阶段就未曾思考明白指标怎样去分解, 以及结果怎样去应用, 强制排序作为绩效得以落实的关键举措, 要是缺少前置的铺垫, 就极易引发员工的抵触情绪。

绩效责任归口要明确

绩效考核不能够在抓业务的同时还去管统计数据, 一定要有一个起到牵头作用的部门来进行全面统筹, 许多规模比较小的中国企业适宜凭借综合化管理部门或者人类资源范畴的部门, 让其成为绩效归属明确的单位, 承担机制拟定、指标归纳、成果核算以及档案归档的工作。业务类型的部门协助完成评分与回报反馈, 财务领域的部门或者运营模块的部门给予量比数据方面的支持。如此这般的分工形式, 既防止许多部门一起管理形成的标准错乱, 也确保了考核得出的结果能够得到追溯证实。

负责归口的部门要构建起明晰的职责界限, 在制度方面承担框架搭建、规则修订以及争议仲裁的工作, 于业务方面负责目标分解、过程辅导以及结果沟通, 这两者之间通过流程文件来进行固化, 以此防止临时随意决定、频繁改变规定, 归口部门还需定期收集考核数据, 进而形成趋势分析, 为下一轮指标调整提供相应依据。

考核周期分层运行

一年仅进行一次的年度考核, 很难发挥出激励的作用, 故而建议采用月度跟踪、然后季度评估、最后年度总评这样的三层结构办法。一个月的层面主要是着重于过程的管控, 要依据关键任务完成的状况, 及时察觉出现的偏差；一个季度方面, 主要是着重于纠正偏差以及进一步改良完善, 重点得回顾总结核查下目标达成的概率, 识别出来那些共同存在的问题；到了一年的层面, 主要是着重于结果的运用应用, 比如用于薪酬调整、或者职级晋升、还有人才盘点等事项。这三层周期是相互补充的, 而并不是彼此相互替代的。

月度考核切莫过于繁重, 挑选3至5个核心指标便可, 着重看完成率, 还要看工作质量以及响应速度, 季度考核能够适度予以扩展, 纳入团队协作、目标贡献度等维度, 年度考核聚焦全年累计得分, 结合战略目标完成状况做综合判定, 周期的设定得考量企业实际管理节奏, 借此避免只为考核而进行考核的情况出现。

指标体系三级分解

绩效指标并非是靠随意拍脑袋就确定出来的, 它必得要有清晰明确的层级逻辑才行。其中, 第一层是公司级指标, 它所反映的乃是企业整体经营目标, 一般来讲会与营收、利润、成本控制等核心经营数据相互挂钩。接着, 第二层是部门级指标, 这是依据不同职能特点来分别量身设定的, 比如对于销售部门而言要看业绩达成率, 研发部门则要看项目交付进度, 职能部门就得看服务响应时效。最后, 第三层是个人级指标, 是要把部门目标分解到具体岗位上去的, 以此来保障让每个人的工作都能够与整体目标达成对齐状态。

公司指标跟部门指标之间存有传导关系, 若公司年度利润目标增长百分之二十, 那么各部门的支撑指标也要对应做出调整, 不可滞留在原有基数上停滞不前, 个人指标的设置要依照SMART原则, 也就是具体、可衡量、可实现、相关性强、有时限, 模糊的“努力工作”“积极完成”则被排除于量化考核体系之外。

定量与定性双轨并行

存在明显局限的纯定量指标, 极容易诱导出致使长期价值被牺牲的短期行为；而容易流于主观印象进而失去公平基础的是纯定性指标。理想的做法是, 定量与定性各占据一定比例, 且依据岗位性质进行动态调整。一线业务岗位设定定量权重能够更高, 像销售、生产类岗位能设定为70%定量加上30%定性。职能支持类岗位适当提高定性权重, 比如行政、人力类岗位能将定量与定性以50%对半分句号。

提前明确好定量指标的数据来源, 由系统自动抓取啥, 需人工填报啥, 由财务部门统一出具啥, 这些都得在制度里写明白。一旦确定好数据口径, 就不许随便变更。定性指标的评价主体也该多元些, 防止仅单一上级做决定。可采用上级评价、跨部门互评、自评相互结合的方式, 减少个人喜好对结果产生的干扰。

评分结果与薪酬挂钩

最终考核分数定会落实到薪酬之上, 不然就好似没有实际作用。然而挂钩的方式得慎重去设计。有一种做法是把绩效当作浮动的部分, 按照考核等级分档次来发放。还有一种做法是在年终奖分配里引入系数, 分数高的人能获取更高的倍数。这两种方式各有各的好处和不足, 前面那种激励来得及时, 后面那种利于整体进行调控。

强制排名的引入, 得留意边界, 对于规模较小的团队而言, 强制分布极易促使内部竞争过度, 进而破坏协作氛围, 对于成熟度较高的组织来讲, 能够在年度总评阶段适度引入排名机制, 再结合多维度评价进行综合判定, 排名的最终目的是识别出高绩效者以及待改进者, 而并非制造对立, 配套的面谈机制和辅导计划同样关键, 不能仅仅给出结论却不给路径。

从制度设计到文化养成

绩效考核方案能够顺利推进, 这是离不开组织文化给予支撑的。假定企业长时间都习惯秉持“大锅饭”思维, 要是突然引入硬性考核, 那么员工通常的第一反应往往便是质疑以及产生不适应之感。制度的推行是需要有着一个过渡期的, 在这个期间务必要做好宣贯以及答疑相关工作, 要让每一个人都清晰地了然规则究竟是什么, 明白为什么会这样去定, 清楚这样做对于自己会产生什么样的影响。

处在中间层级的管理者所具备的执行力属于关键变量, 诸多考核方案出现失效的情况, 并非是由于设计存在不合理之处, 而是执行这个层面不敢去进行评价、不愿意去进行评价、不懂得去进行评价, HR要帮助从事业务方面的管理者掌握有关绩效面谈的技巧, 掌握目标设定的方法, 掌握争议处理的流程, 唯有当各个层级的管理者都能够熟练运用考核工具的时候, 制度才能够切实地运转起来, 持续不断地进行优化也是必要的环节, 每年都要对指标设置的合理性进行回顾, 淘汰那些不再适用的条目, 补充针对新兴岗位的考核维度。

你们当下的绩效考核, 究竟碰到了什么样的落地方面的难题, 是指标没办法精准确定, 还是结果运用没有落实到位, 又或许是员工的接受程度不处于较高水平?