企业绩效考核体系搭建：从目标拆解到落地，考出动力核出价值

优良效果的绩效体系能够促使战略得以落地实施, 而质量欠佳的体系仅仅会致使员工产生厌倦之感。众多企业将考核弄成一种走过场的形式, 其根源在于在进行搭建的过程中忽视了关键的逻辑关系。

锚定战略：先搞清楚考核为了什么

绩效考核体系得跟企业战略保持同步, 不然就会成为没有源头的水。战略地图工具能够协助企业逐个层次分解宏观目标, 从公司级的目标开始, 到部门的KPI, 再到岗位针对的OKR或者行为指标, 让每一个员工都明晰自己的工作怎样去支撑整体方向。

处在不同发展阶段的企业, 其考核需求存在着显著的差异, 初创企业适宜采用目标管理法, 着重关注用户增长以及产品迭代, 成熟企业却应当引入平衡计分卡, 全面兼顾财务、客户、流程以及学习等方面的多维指标, 以此防止因单一维度而引发的短视行为。

指标设计：从数量导向转向价值导向

设计指标得构建起分层传导链路, 组织级别指标去决定部门发展方向, 部门级指标落实至岗位, 以此保证战略意图不会遭到稀释。研发岗位注重专利产出以及项目转化情况, 运营岗位着重于用户留存和获客成本, 每个岗位的指标都需和其核心价值创造点相挂钩。

进行指标设置之时, 还得去考量难度系数的校准状况。同样的业绩完成水平, 于不同的那些市场环境当中, 其内里所含的价值成分是全然不一样的。构建难度调节的相关机制, 能够使得考核所产生的结果变得更为公平公正, 并且, 还能够防止员工因为市场环境出现恶化的情况, 进而产生挫败般的这种感觉。

周期选择：匹配业务节奏的弹性时钟

考核的周期可不是越短就越发完美的, 而是得依据岗位特质灵活予以调整, 销售、客服这类业绩即时性突出的岗位适宜月度考核, 如此能够迅速对业务变动做出适时呼应, 研发、市场这种项目制岗位则更契合季度考核, 可以对阶段成果交付予以重点关注。

有部分企业运用混合周期模式, 当月便对进度予以跟踪, 到了季度时评估成果, 直至年度进行总结验收, 这样做既能确保响应速度, 又能规避因频繁考核产生的管理内耗。而年度考核应当着重关注长期能力成长, 像是技术专家的专利转化数量以及管理者的团队人才培养比率。

多元评价：让视角更全面客观

只有单一上级进行评价, 容易出现因人情而给出的分数以及基于个体印象所产生的分数。360度反馈这种方式, 得依据岗位自身特性来挑选能够给出有效评价的人员。对于销售岗位而言, 它需要来自上级、客户以及跨部门相互协作的另一方, 这三方综合起来给出的评价。而论及研发岗位, 它则必然需要源自上级、专家以及测试团队, 这三个方面所形成的多元角度的评价。

某互联网公司运用动态权重分配将这一问题给解决掉了 , 技术岗专家评价所占比例为40% , 上级评价所占比例为30% , 测试团队评价所占比例为30% , 如此一来既突出了专业方面的判断 , 又保留了管理层面的视角 还融入了协作之中的反馈 从而有效地回避了单一维度存在的偏差。

落地执行：流程清晰才能让考核有迹可循

在计划阶段的时候, 要去召开目标对齐会, 可以明确考核周期, 确定指标定义, 弄清楚评分规则, 防止因为标准模糊从而引发争议麻烦。于实施阶段而言, 应该借助数字化工具持续实时记录工作成果, 以此减少事后回忆式评价所带来的记忆偏差误差。

在反馈阶段, 要输出绩效诊断报告, 该报告包含成绩优势、待改进短板以及发展建议这三部分内容。绩效反馈并非审判式面谈, 而是教练式沟通, 需运用行为加影响加改进的逻辑来对话, 要避免空洞的表扬或者批评。

持续迭代：让体系真正活起来

考核体系要构建年度复盘机制 , 还要设立动态微调机制 , 对考核结果同业务结果的相关性加以分析。 一旦察觉到某些指标和核心业务关联程度低 , 那就得马上调整设计 , 以此保证考核一直服务于业务目标。

企业在走向从规模扩张转变为利润优先的阶段的时候之时, 考核指标同样也必然需要进行相应的转变, 用户增长数应当要使之居于之后于用户生命周期价值, 员工要参与到提案收集一线痛点的工作之中, 从而让体系在持续不断的优化里保持住生命力。

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