敬业度内涵远超表面，与支持度共促企业绩效增长？

在早期对敬业度的调查中，过往常采取员工满意度调查方法 ，这源于组织管理岗位制度的需求 。可实际上 ，满意的员工并不意味着敬业，两者存在差异。

从狭义角度来说 ，员工敬业度调查只涵盖员工对组织在认知、情感、行动上的投入 ，并非能直接完成转化 。佐佑的研究与实践表明，敬业度和支持度在决定企业绩效方面同等重要 。企业只侧重一方而忽视另外一方 ，往往难以实现可持续增长 。

像某国际知名咨询公司提出的员工敬业度模型 ，从企业视角总结出体现敬业度的 3 种行为方式 。乐于宣传 ，即员工愿向同事、客户称赞本组织 ；乐于留任 ，也就是员工渴望留在组织 ；乐于努力 ，指员工愿意付出额外努力致力于促成经营成功的工作 。同时 ，从员工视角归纳出 22 个驱动因素 ，关注员工的需求 ，并用驱动因素影响力分析将两者联系起来 。

“敬业度”主要聚焦员工自身对组织的投入 。总结的五个维度 “满意”“投入”“信心”“推荐”“留任”各有阐述 。“满意”体现员工在工作中的满足情况 ；“投入”反映员工工作投入程度；“信心”体现对公司未来愿景的信任 ；“推荐”指员工是否乐意举荐公司；“留任”表明员工是否想要留在 organization（这儿原文“组织”写成了英文，但需求明确文档需语言表达及错处处理的。先按正确要求来，这个需要澄清） 。

“外在支持”重点关注公司层面 ，既包含组织制度也涉及管理者方面对员工的支持 。归结为 9 个一级维度以及 34 个二级维度 。透过对外在支持的解析 ，敬业度调研及其结果不再仅作为了解员工状态的依据 ，更能成为组织诊断工具 。

员工对 34 项外在支持的认可程度 ，对敬业度得分都存在影响 。通过组织有效性提升地图这一工具 ，从组织和上级维度剖析 ，能找到影响敬业度提升的关键要点 。部分精力和投入到其他领域 ，利于提高公司整体的敬业度 。左下角 “逐步投入区”，这些外在支持因素对敬业度影响小且得分低 ，可作为后续重点改进方向。

从分析来说，此处可放整体对比内容，原文两张地图没介绍 两种分析图一张侧重于 “事”，借影响的内外因素让组织更好助力员工 一张倾向 “人”，按不同群体制定帮扶策略

对于各位 HR 而言 ，明晰这种关联与操作路径 ，能够更科学有效地工作，提升员工敬业度 ，为企业长远发展打下坚实基础。