部门员工绩效考核方案：公平提薪晋升，激发工作热情
为什么绩效考核方案常常沦为形式
许多中小企业在推行绩效考核之际, 碰到员工抵触的状况, 遭遇管理者敷衍的情形, 面临结果无法应用的困境。其根本缘由在于欠缺一套长期的制度框架。其根本缘由在于缺失一套稳定的制度框架。其根本缘由在于缺少一套统一的制度框架。一套优良的考核方案, 理应服务于人才开发。一套优良的考核方案, 理应服务于培训改善。一套优良的考核方案, 理应服务于薪酬激励 , 而并非只是给员工打分。HR需要从制度设计的起始源头 , 明确考核的目的。HR需要从制度设计的起始源头 , 明确考核的用途。HR需要从制度设计的起始源头 , 明确考核的适用范围 , 防止方案变成空中楼阁。
明确考核目的，回归管理本质
考核不是为了扣钱，而是为了发现人才
常被业务部门抱怨考核此事算作“找麻烦”的乃是中小企业的HR , 实际上呢, 考核的核心目的在于找出员工历经一定时期所展现出的工作业务能力以及努力程度 , 从而确定人才开发的方向。举例来讲 , 有某一家制造企业经考核于班组长察觉到在工序优化方面所具备的潜力 , 经过针对性地安排培训之后 , 该班组的生产效率提高了15%。
考核结果须与人事决策挂钩
要是考核结果仅进行存档却不加以使用, 那么这无疑堪称是资源的一种浪费。其明确的用途涵盖如下方面: 其一, 作为员工作为员工晋升需要参考的依据, 其二, 作为员工提薪必须参照的标准，其三, 作为培训需求所指向的及自我开发的导向需要考虑的关键因素, 其四, 作为奖励分配时需要考量的参考标准。HR在开展制度设计这个工作的时候, 应当预先在员工手册当中进行公示这些用途, 以此来降低后续沟通所产生的成本。
划定适用范围，减少执行纠纷
明确哪些员工纳入考核体系
并非所有员工都适宜进行统一考核, 制度当中应该清晰明确适用者的范围, 就好比是全职并且连续出勤达到6个月以上的员工, 对于那些兼职工作人员、特约人员以及考核期间休假停职超过6个月的人员, 是应当将其排除在适用范围之外的, 如此一来能够防止因出勤时间不够引发的数据失真情况, 同时还能减少员工对于考核公平性方面的质疑。
考核周期要与企业业务节奏匹配
常见于中小企业的错误是进行每月考核, 这致使管理成本过高。建议依据岗位特性来设置周期, 销售岗位能够月度考核, 职能岗位建议按季度或者半年度进行考核。与此同时, 制度里应当明确, 在考核期间要是员工出勤不满6个月, 那么就暂缓评价, 以此保证数据样本具有可靠性。
统一术语定义，避免理解偏差
人事考核不是凭感觉打分
HR要在制度里明确四个核心术语, 人事考核是以客观事实作依据的, 是对成绩、能力以及努力程度去进行有组织的分析评价, 成绩考核关注的是职务完成状况, 态度考核关注的是工作表现, 能力考核关注的是员工实际具备的能力, 术语要是不清楚, 考核者就容易混淆评价维度。
考核者与被考核者的角色必须厘清
考核者, 也就是执行评价的人, 被考核者, 即接受评价的人, 还有考核执行机构, 通常是人力资源部, 这些在制度里都要明确定义。某电商公司, 以往因为考 核者与被考核者定义模糊, 致使主管和同事同时打分, 进而结果矛盾频繁出现。清晰的权限划分, 乃是公正的基础。
设立考核执行机构，保障制度落地
人力资源部承担计划与执行职责
那个考核, 是不能够交给业务部门自行去确定标准的。HR, 它作为负责考核执行的机构, 要干多项任务，像是去制定年度考核计划, 还要设计评价表。另外, 组织数据收集以及结果汇总这些工作也得负责。比如说, 有一家有着50人的软件公司, 它的季度考核表是由HR统一来进行设计的。而业务主管, 负责去打分。HR则要负责校准相关内容以及存档, 以此来保证整个流程不会偏离最开始设定下来的目标。
考核者必须接受专业训练
经过训练的考核者, 其训练不该只是装样子走形式,HR需要精心设计训练计划, 以此帮助管理者学会依据日常业务观察所得的具体实际情况来作出评价,而不是仅凭主观印象去打分,训练内容涵盖案例模拟、评分偏差纠正等方面,未经训练的管理者常常因个人喜好影响判断, 使得员工对考核结果缺乏信任。
考核者须遵守的原则立场
基于事实而非主观印象
考核者得依据在日常业务里观察到的那些具体事实来作评价, 要消除掉对员工的偏见以及同情心。比如说, 有个客服主管在考核期间, 由于和员工平时关系不错, 就多给了态度方面的分数, 结果遭到了其他员工的投诉。HR应当要求考核者去记录关键事件, 以此作为评价的依据。
不评价考核期外和职务外行为
考核专门针对考核期的时候的职务工作表现, 员工个人所拥有的生活习惯、业余活动是不应该被纳入评价范围的, 同时也禁止考核者由于对上下级存在顾虑从而去修改分数, 制度当中应该明确, 考核者必须依据自身信念来作出评价，并且承担解释责任。
考核分类要适应企业实际
按岗位层级和职能分类
不应使用同一张考核表来应对所有情况, 建议依据被考核人员的类别予以分类区分, 对于管理层而言, 应着重考量领导力以及决策能力方面的表现, 执行层则侧重于任务的完成比率以及协作配合情况, 技术岗位重点关注项目交付的质量优劣程度, 分类越是细致入微, 评价也就会越发精准恰当, 比如说, 有一家互联网公司把研发、销售、行政划分成三类进行考核, 每一类占据的权重各不相同, 如此一来员工的认可度便得到了显著的提升。
分类方式需写入制度，避免临时调整
一旦制度确定了分类标准, 那就不可以随意去进行更改, HR在发布之前应当组织各个部门的负责人展开讨论, 以此达到共识, 制度每年能够修订一回, 不过在考核的期间之内必须要严格地去执行，稳定的分类标准有益于员工形成预期, 同时也方便进行跨周期对比。
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