国内薪酬绩效管理咨询：帮企业定目标、评表现、提效率
诸多企业的绩效考核呈现出流于表面形式的状况, 最终演变成仅仅是为了进行考核而开展考核, 不但没有促使效率得到提升, 反倒致使内部矛盾被引发。其根本缘由在于欠缺系统性的设计思维, 从而造成目标、指标、方法、反馈以及激励这些环节相互脱节, 无法构建成管理闭环。
目标设定对齐战略
绩效目标不可以仅仅停留在部门那个层面, 一定要一层一层地分解到个人呢, 要保证和公司的年度战略目标紧紧地联系在一起。要是目标模糊不清或者没办法去量化, 员工在执行的过程当中就很容易迷失方向, 出现无效忙碌的情况, 最后致使整体业绩达不到预期的结果。
具体的目标, 是SMART原则做为目标设定基石的体现, 可衡量的目标, 能很精准明晰地知晓进展程度, 可实现的目标, 防止不切实际带来的挫败可能, 相关性强的目标, 让工作精力聚焦关键核心, 有时限的目标, 促使高效有序推进不拖延。管理者要跟员工全面深入交流, 保证彼此对目标的理解想法达到相同状态, 防止因理解出现偏差, 在后续评估期间引发争议以及出现互相推诿的情况。
关键指标科学选取
考核导向作用由评估指标的选择直接决断, 需紧密锁定岗位职责核心产出, 并非追求全面覆盖。过多指标会致使员工精力分散, 过少指标或许会将关键风险遮蔽。一般选取 3 至 5 个核心关键绩效指标（KPI）就行, 以此保证聚焦重点业务成果。
指标的来源应当覆盖财务方面的结果, 以及客户的满意度, 还有内部流程的优化以及学习成长的维度, 要避免出现单一维度那种片面的评价。比如说, 对于销售人员而言, 不仅仅要对销售额进行考核, 还需要去关注回款的比率以及客户的复购率, 依靠这个来引导他们的行为能够符合公司长期的利益, 防止因为短期行为而损害品牌的声誉。
评估方法客观公正
不同岗位特性适配不同评估方法, 中层管理者适于采用360度评估, 全方位去收集上级意见, 去收集下级意见, 还要收集同事意见, 以此来消除主观偏见。基层执行人员更适宜直接主管评价, 或者关键事件法, 侧重于具体工作任务的完成质量, 也侧重于具体工作任务的完成效率, 从而确保评估结果的直观性, 也确保评估结果的准确性。
不管运用怎样的方式, 都得构建标准化的评分尺度以及证据链要求, 以此来降低 “人情分” 与 “印象分” 所带来的影响。要定期对评估结果进行校准, 这一校准过程由跨部门管理层一同参与, 进而保证不同团队之间的评分标准能够相对统一, 维护好内部公平性, 增强员工对于考核制度的信任感。
反馈沟通促改进
绩效面谈是那连接评估跟改进的关键桥梁, 管理者得及时把评估结果反馈给员工, 既要肯定成绩, 又要指出不足, 反馈要基于具体数据和事实, 避免空泛批评, 帮助员工清晰认知自身优势和短板, 明确下一步的提升方向。
针对那些表现欠佳的员工, 要一起去制定细致的绩效改进计划, 也就是PIP, 设定短期内能够实现的阶段性目标, 还要给予必要的资源支持。要持续跟踪改进的进度, 借助定期的辅导以及沟通, 助力员工去克服障碍, 达成能力的提升, 进而把个人成长融入到组织发展里面。
激励机制有效联动
绩效考核结果得跟薪酬奖金、晋升机会以及培训资源紧紧关联在一起, 这样才行得通, 才能够发挥出真正的激励作用。针对高绩效员工, 要给予具有实质性的物质奖励以及精神方面的荣誉, 从而树立起标杆榜样；对于低绩效员工, 要依照制度去进行相应的惩罚或者调整岗位, 以此打破大锅饭现象。
激励举措得拥有及时性以及差异性, 防止因平均主义致使的激励失效。与此同时, 留意非物质激励方式, 像给予更多自主权、提供挑战性工作机遇等, 去满足员工自我实现的需求。借由多元化的激励组合, 激发全体人员的积极性, 营造出良性竞争的组织氛围。
大家所在的公司, 于开展绩效方案制定工作之际, 究竟哪一个环节是最容易被忽视掉的? 欢迎留下话语展开讨论。
