中小企业绩效管理现状：效果差强人意，问题出在哪？

中小企业的绩效管理, 长期处于两个极端, 一类觉得企业规模小、人员数量少, 故而认为不需要引入绩效管理, 仅仅依靠管理者日常进行盯催就行；另一类, 则迷信大型企业那成熟的体系, 直接照搬KPI指标库以及考核流程, 结果制度落地之后, 员工产生抵触情绪, 管理者也疲于去填表, 到头来绩效管理就沦为了形式, 变成走过场了哪！

实际上, 绩效管理可不是大企业独有的工具。绩效管理的本质在于管理者跟员工围绕组织确定的目標达成彼此间赞同的看法, 然后去推动其执行, 还要不断地进行改进, 这是个过程。差不多所有的企业都存在经营方面的目标, 并且也都在为了目标的达成而开展计划, 进行跟进以及评估, 所以中小企业自然而然地具备绩效管理的需求以及场景, 只是要找到适合自身规模及其所处阶段的办法。

照搬大企业体系为何水土不服

行业顶级企业的绩效体系常常构建于成熟的组织架构、明晰的岗位责任以及充裕的管理资源之上, 一家拥有千人规模的制造企业能够设定上百项量化指标, 配备专门的绩效专员开展数据收集与核算, 然而中小企业一般不存在这样的管理冗余情况。

更重要的是, 绩效管理的成效被多种因素所左右, 这其中涵盖了员工的能力构成, 公司处于何种发展阶段, 团队所营造的文化氛围, 以及所在市场展现出的竞争特性。同样一套考核方案, 于A企业能够激发出活力, 在B企业却有可能引发内部的消耗。哪怕是相邻地区、规模水平相当的竞争对手, 由于产品策略和市场定位的不同, 在绩效管理方面的需求也有着明显的差别。

中小企业具有的管理优势呈现于组织扁平, 沟通直接, 决策链条短。员工之间的高频互动, 员工与管理层之间的高频互动引发了较强的组织认同感, 管理者协调资源的效率更高, 推动执行的效率更高。这些特征使得中小企业的绩效管理注定应当轻量化, 而非追求制度复杂度, 注定应当灵活化, 并非寻觅指标精细化。

绩效制度宜粗不宜细

中小型企业于构建绩效管理制度之际, 理应驻足于原则、流程以及办法层面, 给团队留出操作的空间。制度倘若过细了, 就会压缩管理者的自主判断权力, 还会增添执行的成本。比如说, 销售团队的考核周期, 还有研发团队的评价方式, 都应当由部门负责人依据业务节奏灵活予以调整, 并非由总部统一规定到每一个动作。

绩效指标的定制并非一定得刻意去追求全方位的量化, 中小企业更适宜运用评价型指标, 依据关键任务完成状况、协作展现以及成长潜力来实施全面评判, 过度着重量化指标, 极易诱导员工将注意力聚焦于数字之上, 进而忽略工作质量, 甚至还会催生出数据造假这种行为。

流程精简保障管理效率

绩效管理的程序以及步骤应当尽力去缩短, 从目标着手进行设定, 对过程展开跟踪, 直至结果方面的评估, 每一个环节都应当把控在必要的范围之内。对于一家年营收在五千万元以内的企业来讲, 如果绩效考核需要花费填写四张表格的时间, 要经过三级审批的流程, 那么管理成本已然超过了绩效改进所带来的收益。

精简流程的关键在于确保效率以及灵活性, 当外部市场环境出现变化之际, 中小企业必须要能够迅速地调整目标优先级还有考核重点, 要是绩效制度刚性过度强烈, 调整之时需要进行层层审批, 那么企业就会错过市场窗口期, 绩效管理反倒会成为业务发展的阻碍。

强化过程管理与管理者能力

组织结构扁平化呈现出内部管理成本低的益处, 与此同时也使得管理者能力对企业绩效的影响得以放大。一位管理者所具备的目标分解能力, 以及沟通反馈技巧, 还有激励手段, 直接对团队绩效水平产生决定作用。所以呀, 中小企业应当把管理者能力提升归入绩效管理范畴, 借助设置管理能力发展指标, 促使管理者持续学习。

绩效的过程管理同样是需要予以强化的, 管理者应当在执行的周期之内, 定期地同员工去沟通进展情况, 识别其中的障碍, 协调相关资源呐, 而并非要等到考核的节点之时才去进行评价的, 过程管理到位了, 绩效考核的结果往往自然而然就达成了, 员工对于评价结果的接受的程度也会非常明显地得以提升的。

以利润为导向构建激励体系

面对竞争激烈的市场环境, 中小企业的首要目标是生存 , 绩效目标体系构建要以企业利润为核心 , 向各团队和岗位逐层解析 , 像生产部门考核聚焦交付周期及成本控制, 销售部门考核着重回款金额与客户留存 , 职能部门评价依据是服务响应速度跟支持质量。

绩效激励要和利润相互关联, 达成员工目标跟企业目标的一致, 中小企业能够运用利润分享机制, 把团队超额完成的那一部分按照比例分给员工, 既对固定成本予以控制, 又激发创收的动力, 激励方式还得重视短期跟长期的结合、物质与精神的结合, 防止单一现金激励所造成的边际效应递减。

建立正向绩效文化并规范流程

对中小企业来讲, 人际关系紧密, 团队氛围良好, 这是建立正向绩效文化所具备的天然优势。企业能够倡导以追求高效绩成为核心的文化导向, 借助表彰优秀案例、分享成功经验等途径, 来使员工体会到绩效表现与个人发展之间存在的正向关联。

与此同时, 感情色彩过分浓厚这种情况极有可能致使绩效管理出现随意性方面的风险。考核标准因不同的人而存在差异, 绩效计划是通过口头进行约定的, 评价结果缺少反馈, 诸如此类现象在中小企业里并非罕见。企业必须构建起透明的那种绩效管理流程, 清晰明确考核标准以及评价依据, 设立可供申诉的通道, 以此保证绩效管理能够在规范的框架范围之内运行, 进而降低人际关系因素对考核公正性所产生的干扰。

为提升中小企业绩效管理的价值, 核心乃认清自身特性 , 坚决不盲目效仿大企业 , 并不会因为规模小就摒弃管理。绩效制度理应灵活 , 流程应当精简 , 指标要用能评判类型 , 激励要和利润相挂钩 , 文化需正向引导 , 执行须规范透明。这六个调整方向 , 可协助中小企业在把控管理成本之际 , 切实展现绩效管理对经营目标的推进效用。

你们各位担负着企业人力资源管理职责的同仁, 所在的企业当中, 目前的绩效管理究竟是仅仅浮于表面形式一带而过, 还是已然实际对业务发展起到了实质性的有力促进推动作用呢? 要是对此有想法的话, 欢迎在评论的区域分享在平日实践过程当中所遭遇的困扰与积累获取到的各项经验, 以点赞并且转发这篇文章的方式, 让更多从事中小企业经营管理工作的人员能够看到关于绩效管理正确的开启方式。