绩效考核员工不买账？5步搞定认可度，方案落地不难

有不少HR遭遇过这般尴尬, 方案历经数月制作, 指标体系于逻辑方面严谨周密, 然而一经推出却遭员工指责为“变相扣钱”, 并非方案欠缺专业性, 而是遗漏了最为关键的环节, 即员工的认可。

先问员工真正想要什么

在方案设计之前, 调研相较于设计而言更为重要。有一家规模为200人的科技公司, 在推行新考核之前进行了匿名调研, 其结果令人感到意外。其中, 78%的员工觉得“考核指标与实际工作相脱节”, 62%的人期望“增加过程当中的反馈机会”。这些真实的声音直接使得方案方向发生了改变。

经重新设计, 他们把指标与实际工作内容更紧密地进行了对齐, 还增添了季度回顾机制。此项举措推行后, 员工接受度由34%大幅提升到了81%。此前的调研并非流于形式走过场, 是向员工传达出这样一个信号: 大家的意见会被郑重对待。

让员工参与目标制定

是谁定下的目标, 员工心里其实都是有底的。要是目标全然是上级单独一方下达的, 那么员工就会产生一种天然的防御心理出来。研究有显示, 当员工在这里目标的设定之中, 拥有百分之二十至百分之三十那样的自主权的时候, 其投入度和所谓的责任感, 就会有相当明显的提升情况。

可以于关键指标之外, 去设置一项“个人挑战目标”, 此为员工自行申报的。只要跟团队大方向保持一致，那就能够采纳它。在每季度初的时候, 管理者要和下属开展一次目标对齐会谈, 让员工先把本周期计划完成的关键工作提出来, 而后再进行双向沟通。这样的参与感会显著地提升承诺度。

指标设计做减法

员工中抱怨最多的问题里, 指标过多是其中之一。每个岗位 的核心考核指标, 建议将其控制在 3 到 5 项 的范围, 要是顶多也不超过 7 项。一旦超出 了这个范围, 员工 的注意力 就会被分散, 进而在最为重要的工作上, 投入变得不足。

要是业务的确有必要纳入更多指标, 那就能够把次要项合并成“基础职责履行度”, 仅用作扣分的参考依据, 并不计入主要评分之中。与此同时，得留意权重的合理性, 比如说公司今年着重于新客户拓展, 那么“新客户收入占比”的权重理应高于“老客户维护满意度”。要使员工领会背后的业务逻辑, 进而减少不公平之感。

考核规则必须透明

员工对于考核所抱有的不信任态度, 常常源自“黑箱操作”。对分数的由来一无所知, 对别人的评分标准同自身是否一致也不清楚, 这可是极为损害信任的事情。把所有评分标准、等级定义以及加减分规则整理成一份简明手册, 将其控制在10页以内, 在考核周期开端之前发放给每一位员工。

与此同时, 构建校准机制时, 由HR或者绩效委员会去抽取一定比例的样本, 进而展开跨部门比对, 以此保证评分尺度保持一致。合易咨询所具备的客户数据表明, 在引入三方对焦以后, 员工对于考核结果的质疑率下降了55%。

 

设置试运行期

有着全新设计的考核方案, 几乎不存在一次就做对的可能性。最为稳妥可靠的做法, 是去设置两到三个月时长的试运行阶段。在这一期间当中, 仅进行相关评估以及反馈, 考核所产生的结果暂时不与薪酬直接产生挂钩联系。当试运行阶段结束之后, 要召开一场复盘会议, 参与该会议的人员涵盖HR、管理层代表以及普通员工代表。

一个制造企业, 在经过辅导之后, 开始试行一种新方案, 持续了3个月的时间。在这期间, 收集得到了42条改进方面的建议, 最终从中采用了28条并进行迭代处理。正式全面推行这个方案之后, 员工对于绩效考核的整体满意度情况, 从47%提高到了76%, 主动离职率相较去年同期下降了18%。获取员工信任的关键之处在于试错空间。

区分问题性质再回应

当员工提出疑问时, 第一要判定是“方案自身不公平”还是“沟通不充分”, 要是属于前者, 得用数据来讲明, 展现评分分布数据, 证实不同部门之间不存在明显系统性偏差, 要是属于后者, 那就需要强化方案宣讲与解释。

设计方案之际, 则要预先备好常见问题之答案。像不同岗位是否能用同一套框架, 答案乃是模块化定制。各个部门能够于指标库之中选择契合本岗位之指标并自行去设定权重, 不过得经由HR审核备案。这般灵活性不但能够确保一致性, 而且还能兼顾差异。

组织信任的建设, 其本质是一套能让员工认可的绩效考核方案。调研倾听、目标共创、指标合理、过程透明、试错迭代, 这五个环节, 一个都不能少。你当下的考核方案, 员工认可程度是多少呢?