国企绩效体系落地：破解指标与战略脱节的实操指南

国企绩效体系落地难？这六个卡点先打通

说是容易的绩效管理, 实际做起来却很难。众多国企开展绩效变革, 出发点是好的。然而落地之后, 员工缺乏动力, 管理者存在顾虑, 考核流于形式, 最终沦为一纸空文。问题究竟出在什么地方呢?

战略解码不到位，目标与方向脱节

部分国企于绩效目标设定这个环节, 有着显著的断层状况。战略管理部门针对公司整体战略所做的分解, 没有足够精细, 进而致使部门层面的绩效目标和组织战略愿景之间, 存有偏差。

此等偏差, 对基层员工工作方向感产生直接影响, 当员工对自身日常工作与组织整体目标间的关联不明晰时, 其努力方向便会分散, 绩效管理的战略牵引作用, 自然难以发挥。

考核标准模糊，评估缺乏客观依据

业绩成效衡量标准制定得模糊不清, 这在国企绩效变革当中属于出现频率较高的问题。考核所设定的指标, 缺少清晰明确的行为描述, 以及可量化衡量的尺度, 致使员工难以明白具体究竟需要达成怎样的要求, 而且考核最终得出的结果, 也容易陷入凭借主观去进行判断的状况。

评估过程里, 因标准不清晰, 致使人为因素增多, 不同管理者对于同一绩效标准, 会有不一样的理解, 最终使得同岗不同评的现象出现, 进而影响内部公平性, 还会影响员工信任度。

绩效反馈缺失，员工发展无人跟进

相当多的国企于考核环节侧重打分, 轻视反馈, 考核完毕之后, 管理者未同员工开展一对一的绩效面谈, 员工不清楚自身何处做得好, 何处需要改进。

缺乏持续辅导, 这致使绩效管理丧失了最为关键的成长功能, 员工没办法获取具有针对性的能力得到提升的建议, 绩效结果也并未转化成实际的改进举措, 考核成了一年一回的走过过场。

文化认同不足，被动应付多于主动参与

绩效管理若要切实真正地落地, 也就自然而然离不开组织文化所给予的支撑。一部分国企到现在都还尚未构建起以学习以及改进当作核心的绩效文化, 员工以及管理者只是纯粹地将绩效考核看成是评定评价工具, 而并非是当作发展工具那样看待。

这一情形需管理层不断予以推动以及示范, 对于分级别的干部而言, 其自身要对绩效管理持有积极的态度, 并且把它跟员工个人的发展相互结合, 如此基层员工的认同感以及参与度才会一步步得到提升。

奖惩机制弱化，结果应用流于形式

存在一些国企, 其存有绩效区分度不足这种状况, 管理者于评定绩效等级之际顾虑较为众多, 偏向于平均主义, 这致使高绩效员工与低绩效员工在奖励上面不存在明显的差距, 情况就是如此。

激励机制欠缺鲜明性, 这直接对绩效体系的权威性造成了影响。每当出现绩效结果同薪酬、晋升以及发展机会之间的关联并不紧密这种情况时, 员工对于绩效管理的重视程度便会降低。

组织与个人绩效双轨并行，体系设计需兼顾两端

在国企构建绩效体系之际, 要同时留意组织绩效以及个人绩效这两条主要脉络 , 组织绩效着重于公司年度经营目标的分解以及达成 , 个人绩效着重于员工个体目标的达成以及发展。

一方面, 两者是那样地相互独立, 另一方面, 两者又紧密地联动着。组织目标, 得层层分解下去, 分到各个部门, 再分到每一个个人, 然而, 个人绩效的完成情况下, 又是组织目标达成的基础所在。只有进行统筹设计, 而且协同运行起来, 绩效体系才能够发挥出整体效能来。

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