绩效管理案件|华为分类和分层的绩效管理系统

摘要：Ren 在“个人绩效管理优化工作报告会议”上的演讲：绩效管理不得遵守统一的标准。不同的部门有不同的要求，不同的地区有不同的要求。该怎么做是评估。 “一些小部门可以自愿选择是否采用绝对评估。只要任务完成，他们将提供相应的薪酬包和奖金套餐以内部分配它们。” HR是基本评估，可以在此基础上进行领导者的访谈。 360度评估应该是关于寻找英雄，并不总是在寻找缺点。 ” ... [查看详细信息]

绩效管理案件|华为分类和分层的绩效管理系统

“评估的强制性比例将导致内部竞争过度和合作气氛的削弱。”

“绩效管理不得配备统一的标准。不同的部门和不同地区的要求不同，因此您可以评估自己的工作。”

“过去，我看不到它，所以我要求写日志；现在我可以看到它，为什么还要写它？这是浪费宝贵的'弹药'。”

“一些小部门可以自愿选择是否采用绝对评估。只要任务完成，他们将提供相应的工资套餐和奖金套餐以内部分配它。”

“人力资源是一个基本评估，可以在此基础上进行领导者的访谈。360度评估应该是找到英雄，并非总是在寻找缺点。”

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绩效评估的系统和内容

1。内容

华为绩效评估的内容包括工作态度，工作能力，工作绩效，个人适应性以及潜力以及管理能力。工作表现只是其中之一。像阿里巴巴一样，这仅占其中的一部分。这也取决于其他软件，例如态度和能力。这些是软管理功能。

2。评估方法

华为实施了二级评估，即直接进行上级评估，然后进行上级评估。

3。华为企业价值链

华为的绩效管理思想是基于《基本法》中的公司价值链。华为的现代人力资源系统基于价值链，绩效管理也基于价值链。

①价值来源

谁创造了价值？这是华为的军队，华为人民创造了价值。因此，第一部分涉及招聘和资源分配。

②价值创造

价值创造来自创造工作绩效和目标的完成。

③值评估

必须最终评估和评估员工创建的绩效以及完成的工作任务和目标。这是绩效评估。

④价值分布

评估完成后，必须根据员工的贡献分配利益。

4。绩效管理系统结构

绩效管理是战略管理的工具。华为的战略来自公司的愿景和使命，公司的愿景和使命决定了公司的中期和长期战略以及短期战略。只有在设定了公司的战略目标之后，才可以将其分解为公司，部门和职位的KPI。

组织的绩效具有三个目的：支持实现战略，促进组织协调并衡量组织贡献。

根据整个组织的责任制度，每个级别的评估内容都不同，这是华为的特征。上图中的最后四个红色椭圆框是性能管理过程。左开始从绩效目标设定开始，然后以上是绩效辅导，然后是绩效评估，即绩效评估。最后，有绩效评估的反馈，即绩效访谈。

完成所有这一轮后，这是绩效结果的应用。因此，从这张照片中，我们应该将绩效评估视为一种战略转换器和文化的驱动力。这样，绩效管理已成为一种非常有用的人力资源工具。

分类和分层评估系统

华为具有更独特的是其分类和分层性能管理，共有三层。

1。中层和高级

中层和高级管理评估是一份绩效报告加上KPI，该报告实施季度评分和年度绩效报告。

2。中层和基层

IPBC评估在中间和基层采用。当华为开始进行绩效评估时，它提到了IBM的评估系统。 IBM的评估称为PBC，这是个人业务承诺。因此，此评估也是季度的，再加上年度评估。

3。衡量员工和新员工

普通雇员，尤其是那些具有测量系统的员工，进行每月评估。

中级和高级管理层的绩效评估

1。平衡记分卡

华为是一家非常好的公司。它的绩效管理首先是从IBM中学到的，后来才学到了平衡的记分卡。然后，它还使用了哈佛教授的战略分解工具，该工具主要用于高管的绩效报告，因为作为高管，您必须具有战略分解的概念。

平衡记分卡有四个维度：金融，客户，学习增长和内部流程。

四个牵引点KPI的示例：

（1）财务（谷物）：订单金额，销售收入，贡献利润率，现金流/还款

（2）客户（土地生育能力）：客户满意度，客户关系，客户成功指标，山区目标，战略目标

（3）内部流程（强）：合规行动，库存周转率，资本周转率，成本率

（4）学习与成长（肌肉）：干部培训，淘汰干部和主要员工损失

这里的逻辑关系是必须根据学习和成长来培养员工，以便员工可以很好地执行公司的内部流程。只有拥有完整的内部流程的公司才能为客户提供令人满意的服务，什么最终可以带来的令人满意的服务？这是财务结果。

因此，使用平衡计分卡评估高管是一种很好的方法。每个维度将具有一些不同的指标。从上图，我们可以看到金融维度评估了KPI，例如销售和利润。左侧是客户满意度，内部和外部客户，内部流程包含各种流程的实现。学习和成长主要评估员工能力，职业发展和企业文化的提高。

2。六个主要的KPI指标区域和分解

平衡的记分卡为华为的KPI想法提供了很好的指南。因此，华为将KPI分为六个主要指标区域。这六个主要子部门实际上来自平衡的记分卡。

3。指标的选择（例如）

（1）销售（B到C）：品牌 ----/职位 - 商业成功。

品牌拉力：战略目标，品牌知名度，用户净建议值NP

产品交易：战略目标，销售，收入/利润，市场份额

产品渠道：战略目标，渠道状态/战略合作，可互换商品/炒价格，销售

零售/服务职位：战略目标，人类功效，服务满意度，售罄

业务成功：收入，利润率，收款/现金流，效率（库存周转率）

（2）销售（b至b）：建立关系 - 在山上突破 - 高质量服务 - 扩大份额 - 商业成功。

建立关系：目标/战略目标，客户关系

山的突破：目标/战略目标，新产品销售

优质服务：网络运营质量，客户成功，客户满意度

扩展分享：目标/战略目标，分享

业务成功：收入/订单，利润率，收款/现金流量，效率（资本周转效率/库存离职效率/服务成本费率/销售费用）

（3）研发：产品发布 - 顶部突破 - 建立优势 - 扩大份额 - 商业成功。

产品发布：战略目标，产品进度偏差，产品规范实现

的突破：战略目标/目标，新产品销售

建立优势：产品竞争力，技术断点，专利覆盖范围/数量，客户满意度，产品质量（维修率/事故），网络操作质量，R＆D成本降低

扩展份额：战略目标/山目标，分享

业务成功：收入/订单，利润率/销售总利润率，效率（库存周转率）

4。KPI词典

根据平衡记分卡和KPI的六个主要子部门，华为对KPI有要求。必须将KPI制作到以下字典中，这是非常准确的。

指标名称是服务的客户满意度。

公制定义说明了用户对公司服务的满意度，这是什么满意度。它的高度是判断服务工作质量的重要标准。它是由第三方外部满意度调查的加权分数和分类满意度计算得出的。这个定义非常清晰。

建立了这样的KPI，以提高服务质量并衡量客户对华为的满意度。它具有计算公式，满意 *的重量，这是由每个项目的满意度和权重加起来。统计期是一年。它的数据来自营销工程部。

5。中层和高级管理层的参考模板

上述中间和高级管理评估是绩效报告加上KPI。其性能报告具有一个模板，总共有八个要求。

该报告要求高管告诉首席执行官他们如何从事工作以及如何完成KPI。实际上，这是高管能力的要求，也是观察他的领导能力和战略能力的机会。

中级表现评估

1。基层绩效评估原则

2。中层和基层评估表

首先，通过对评估表的分析，它是定量指标以及非定量指标，占该表总计总数的70％。其余的工作态度和管理行为为30％。该表的第一部分（定量指数部分）的权重为40％，总计400点。

以下是关键的工作目标。如果无法量化关键的工作目标，将采用非定量评估。重量为60％，总数为600点。

这是一个招聘例子。据说KPI的第一部分是招聘率。目标为90％，重量为15％。由于重量为15％，乘以400点，因此60分是完整的分数。有一个评估级别的ABCDE，这意味着您在此KPI中表现最好，您将获得60分，如果达到75％，您将获得45分。

所有评估标准必须写得很好。在本季度，您应该很好地列出此标准。在本季度结束时，您应该比较标准并根据结果得分。您最终可能会得分60分，或者最后可能得分45分。因此，这两个部分的组合是量化和非定量之间的良好平衡。

确实，在实际工作中，许多任务无法量化，但是我们需要对其进行评估。我认为我们需要向华为学习：设定一个重量来量化并增加一个非量化的重量。

绩效评估结果的应用

与华为年度评估水平相对应的促销率和工资增加是多少？

1。级别

从优秀到良好，胜任，胜任和无能的五个级别，即ABCDE。该标准是您可能会获得100％的奖金，80％的奖金以及60％和50％的奖金。

2。奖金

当然，奖金在这里写为基本的每月薪水，这只是一个例子。这可能是五个月的基本工资。这与其他公司大不相同。

3。比例

这里的比例是强制分布，并且已在本地进行了调整。

4。晋升

优秀的人可以晋升为两个层次，而普通雇员可以晋升为一个级别。当然，那些无能的人没有晋升的机会。此部分也正在调整，但例外。

华为绩效管理特征的摘要

最后，让我们简要地总结华为绩效管理的特征，值得从事。

首先，其分类和分层非常独特。

其次，中间管理和高级管理层采用的绩效报告方法被添加到平衡的记分卡中，并且还使用了KPI，这是相对全面和客观的。

最后，中间和基层水平有机地将定量指标与非定量指标相结合，这已经很好地解决了许多无法通过非定量指标评估的问题。